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    他们***的重资产就是产业lT平台和8000名员工。7-11的这种做法，从商业模式来说它彻底的不再是一个纯产品的公司，除新品研发和软件平台开发外，基本上全是众包出去的，注意它不是外包的模式，它是众包的模式，这样能够确保零库存，零供应链成本。第二个特征：从交易型组织到赋能型组织从对外的角度来看，作为一个b2b共享经济体，为确保市场长期繁荣，必须从交易型组织抽身出来，转变为经营生态圈和生态共建的赋能型组织。7-11公司拥有8000多名员工，80%的使命和工作就是为产业链上下游合作伙伴赋能，经过30多年的努力，他们超越了美国总部，建立了6大赋能体系，包括文化赋能(经营哲学共识)，150多人的研发和工厂赋能的团队，2500多小店经营赋能的团队(每个OFC现场经营顾问包干到户，管7-8个店)，物流赋能，IT赋能，金融赋能等等。在物流、金融、IT等方面，他们建立了非常专业的赋能团队和支持。第三个特征：从控制型组织到赋权型组织从对内的角度来看，作为一个b2b共享经济体，要确保市场长期繁荣，应对大量的不确定性和黑天鹅事件，必须从传统的控制型组织转变为让**指挥炮火的赋权型组织。让**指挥炮火，快速迭代。对很多不确定性业务。北京B2B电商网站分析2021年抖音电商女王节总成交额达136.3亿元？

    更多的只是战略层面的松绑。京东是否可以成为“无界零售”的兑现者，应该讲在战略层面与腾讯的联手已经形成了形式上的“无界零售”，这种“无界零售”是否具有足够的顾客体验与价值支撑还取决于京东是否能够回归“零售初心”，没有“零售初心”去夯实基本的零售运营体系，建立起有顾客感知的零售体验输出，**终也只会成为资本+金融的另一种玩法。抛开站队的以外，更多的是没有站队默默耕耘的散户，这些散户有几十上百亿规模的区域领导企业，也有几千、上亿万规模的中小零售企业，他们不在聚光灯下，但他们反而是中国零售未来的生力军。“百变零售不离运营”，能选择的战略背后都有足够强的运营做支撑。大润发几次战略调整依然能够高价退出这足以给国内零售企业以启示，***太多人将“新零售”视为机会，如果是机会也是运营的机会，没有足够好的运营什么零售都没用。当下就运营而言足够大的沃尔玛、永辉等都已经暴露出了运营跟不上的问题，门店现场的卫生、商品陈设与品相、人员基本状态与待客标准都陋弊尽出。反过来我们很多时候看到的有足够现场体验感的门店恰恰是很多不**的地方性零售企业，这些企业的经营时间有长有短，但都有一个共同特点，热爱零售而不是热爱生意。

    如果1亩地能打1000斤粮食，要打1万斤粮食，还要开9亩地)的数量型线性增长，已无法持续，只有转型可以通过商业模式的创新，实现效率型的指数增长，才有活路和成长的空间。效率和成本,从企业内求已经非常困难，日本7-11跳出企业的框框，进入一种崭新的产业链b2b共享经济模式，通过全众包建立了零库存和轻资产的商业模式，通过深度赋能和重度经营。三、遵循三个新规则新零售要依靠新规则，包括：从“零和”到“正和”的大坝法则、590幂次法则和爱因斯坦法则。1、大坝法则我们都知道三峡大坝，三峡大坝完全的就是一个我们说的共享经济的模型，它不是自己再去挖一个新的洞庭湖，一个新的鄱阳湖，就像我们现在去开一堆新店，那是没有用的。大坝的做法就是将现有的洞庭湖，现有的鄱阳湖，现有的金沙江，嘉陵江，小三峡全部连接到三峡大坝里面来。7-11，通过多年的扶持和赋能，很多小工厂的产能已经放大到10倍，小店的利润增加了3-5的增长，DC的生意也能够获得2-3三倍的增长。所以这就是小河涨水大河满，大河有水小河满，这就是我们说的大坝效应。它***次解决了我们在传统市场经济下面的你死我活，不是你死就是我活的这么一个模型。2、590幂次法则无论是消费互联网还是产业互联网。直播商城系统开发多少钱.

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