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直面跳槽:员工的利己选择与单位的理性思考 如何激励员工发挥最大的潜力?

关键词:员工
发布时间: 2019-10-19 09:22
具有关统计资料显示,西方国家平均每人一生要换3~5个工作单位。即便在我国,现在大概也没有谁会认为自己将某个单位“奉献”一生,也没有那家单位会轻易与员工签订终身合同。除去从业合同正常到期的情况外,单位解聘和员工跳槽是人力资源管理的永恒话题。在过去十年,我国企事业单位已度过了大规模解聘员工的阵痛。随着人力资源素质的提高,近年来日益频繁的跳槽现象令用人单位深感头疼。因为跳槽者大都接受过高等教育,是单位的业务骨干,他们的改嫁无疑会给原单位造成损失。直面跳槽,基于自身利益员工做出的利己选择应给单位留下怎样的理性思考,这是本文想要论述的问题。

一、员工跳槽的诱因

就个人情感而言,应该说绝大部分员工都不愿离开自己熟悉的单位和熟悉的工作岗位。但生活中依旧有这么多员工会摆脱感情的禁锢去跳槽,原因是多方面的。根据人力资源和职业咨询专家的观察,下列迹象出现会导致员工跳槽诱因的形成。

① 单位面临经营上的巨大困难。单位的销售、利润正在下降,客户不断流失,围绕单位关闭、倒闭、被收购的“谣言”充斥单位各个角落,单位其他员工已开始另谋高就。

② 当员工与主管的关系紧张且无法弥补时。不管因何而起、谁是谁非,在与主管领导的关系产生裂缝,而且无从弥补时,员工会担心主管给“小鞋”穿。

③ 当员工的生活质量发生了重大变化时。购房、结婚、生育、子女上学等导致员工现有收入难以维持正常生活水平,而此时他们自信仍有能力找到一份报酬更丰厚的工作。

④ 员工的价值观与单位文化格格不入。当员工的个人价值观与单位的文化、价值取向存在较大差异时,他们必将被领导视为“异类”。两者之间缺少价值观的一致性会导致员工良好工作态度的消失。

⑤ 当员工对工作丧失激情时。如果他们每天早晨醒来,他们总是希望在床上多“赖”一会儿,而原因只有一个——害怕上班的话,他们该换工作了。

⑥ 当单位正经历着道德上的挑战时。如果员工看到单位领导面对单位的劣质产品、延误的交货期等,向代理商、客户、供应商说谎或处于无动于衷的状态时,如果单位正在从事不道德的商业情报窃取和商业竞争活动,有事业心的员工一般不会把自己交给一个不崇尚商业道德的单位。

⑦ 当员工被单位锁定为“负面人物”时。如果一个员工与他的主管、同事格格不入,其任何行为举止在别人眼里都不合适、不恰当,他就会在单位内落得个“失败者”的名声。一旦员工在单位刻上了某个负面的“印记”,他将难以在单位长期生存。

⑧ 当员工的工作负荷、压力长期过大时。假如这种状况长期得不到解脱,影响了他们的身心健康,很多员工会在最后危机(如健康危机和婚姻危机)到来前,换一份工作。

⑨ 当员工的职业生涯在单位内已走到尽头时。一旦他们对自己的工作已熟悉到闭目能知的程度,自己感觉到工作已无挑战性,他们从工作本身、主管、周边同事那儿学不到新的知识和经验,单位也没有对他们职业进一步发展的计划和行动。如果他们仍有年龄上的优势,且还有一点 “进取心”的话,多少会有跳槽的打算。

⑩ 当员工遇到巨大的外来“拉力”时。如果他们碰到“猎头”找上门来,送上千载难逢的多种“诱惑”。潜在的雇主能提供职位上的升迁、较大的薪酬涨幅、良好的职业发展前景和工作环境。一次跳槽同时实现多个目标,这样的机会是可遇而不可求的,员工一般很难抵挡住诱惑。

二、对跳槽现象的经济学分析

1.人力资源价值与岗位价值

从导致员工跳槽的诱因来看,有些是由单位造成的,有些则是由员工个人造成的,有些虽然是由外部因素造成的,但最终也可归因为单位和员工的利益冲突。如果忽略掉因员工个性、兴趣爱好等非经济利益因素,如②④⑤⑦,员工跳槽都可视作员工与单位在追求各自利益的博弈中所达成的均衡。即便员工跳槽是基于②④⑤⑦等原因,员工的选择也是利己的。

从经济学的角度来说,单位和员工之间是一种合同契约关系。经过双向选择,单位许诺以一定的薪酬引入员工的人力资源为其服务,员工选择某一岗位出售自己的劳动力。单位和员工之间的契约关系实质是一种买卖关系。单位付出岗位价值,即人力资源薪酬,员工付出的是自身的人力资源价值,即劳动力。
如果把员工的人力资源和公司的工作岗位都视同商品。我们可以对人力资源价值和岗位价值重新定义。所谓人力资源价值是指员工在人才市场选择工作岗位时,所有用人单位集合竞价产生的最高薪酬标准。岗位价值则是指用人单位确定出承当某岗位工作要求员工具有的素质,依此标准在人才市场所招聘到的最低薪酬要求者。在不存在就业壁垒的情况下,当且仅当“岗位价值=人力资源价值”时,就业协议才能得以签定。

在工作一段时间之后,如果单位认为自己付出的岗位价值高于员工的人力资源价值,他们会给员工降薪或解聘员工;如果员工认为自己的人力资源价值高于单位岗位价值,他们则会要求提薪或寻求跳槽。

2.人力资源的可替代性与岗位的可替代性

寻求跳槽只是一种动机,并不一定会立即产生行为。人力资源不可能象物质商品一样在市场上明码标价,毕竟,员工自认“待遇低”只是一种心里感受。员工跳槽能否成功同时取决于自身从业“岗位的可替代性”和岗位要求的“人力资源的可替代性”。具体而言,在员工有跳槽意向时,如果单位能以相同或更低的岗位价值在人才市场上获取等质或更高质量的人力资源,表明岗位所需的人力资源具有可替代性;同时,如果人才市场上有单位愿意为该员工人力资源提供同等或更高的薪酬,表明该员工从业岗位具有可替代性。

只有当人力资源的可替代性和岗位的可替代性同时存在时,员工的跳槽动机才会转化为行为。如果仅人力资源具有可替代性,员工因为在其他单位找不到合适的工作,他们一般不会主动要求离职;若仅员工所处岗位具有可替代性,单位可能会因为该项工作找不到更合适的人选,会对现有人力资源作出更高的估价,使得人力资源价值与岗位价值吻合,留住员工。

3.跳槽现象的博弈分析

假定员工M在A公司从事K岗位的工作,其人力资源价值为x元/月,M因种种原因有跳槽的意向。他在人才市场上投递了若干份简历后,B公司表示愿以y元/月的薪酬聘任M从事与A公司K岗位类似的工作(y>x)。这时,A公司面临两种选择,第一,默认M的跳槽行为,以p元/月的薪酬聘任N从事K岗位的工作(y>p);第二,拒绝M的跳槽行为,将M的薪酬提升到q元/月(q≥y)。

在M有跳槽倾向时,单位A和M之间信息是不对称的。显然,M占有更充分的信息,因为A不知道B愿给M支付的薪酬。当M提出辞呈时,A首先会考虑M所处岗位人力资源的可替代性,当M人力资源不具有可替代性时,A必然会以提高薪酬的方式留住M,经过M与A讨价还价,A会将M的薪酬提升到高于或等于y元/月的水平。当M人力资源具有可替代性时,A会默认M的跳槽行为。

针对员工的跳槽申请,单位有两种选择:默许或挽留;员工也有两种选择:跳槽或留任。实际上,在对待跳槽问题上,单位和员工都会基于自身的利益讨价还价,最后作出对自己有利的选择。这一过程实质是单位和员工的博弈过程,员工无论最后跳槽与否都是这一博弈的纳什均衡。

当然,以上只是基于信息经济学角度所进行的理论分析。事实上,在存在招聘成本时,即便人力资源具有可替代性,单位也会在事前或事后采用非提薪的手段阻止员工跳槽。例如,①单位与员工签署就业合同时,约定一定的工作时限和违约金额;②限制户籍或档案移动;③扣押员工工资;④扣押员工学历证书或相关资格证书。其中,①是事前手段,②③④等是事后手段。

三、直面跳槽,单位的理性思考

相对而言,事前约定工作年限的方式阻止员工跳槽较为合理。一方面,由于单位和员工之间的合同契约关系使单位用人能够自由吞吐,员工能进那出;另一方面,由于合同具有一定期限,又使员工不能频繁流动,保持员工队伍的相对稳定。由于实现了单位与员工之间的双向选择,选择过程的本身就是竞争的过程。竞争会使其优化功能和激励功能都得到良好的发挥,不仅有利于优化员工队伍,而且还有利于促进单位建设。员工与单位签订的就业合同具有法律约束力,双方必须严格遵守。这有利于规范单位和员工的行为,使单位在员工的有关管理中有章可循、有法可依。而②③④等事后手段,既没有法律上的依据,也难以保证员工安心工作。

人力资源自由流动是市场成熟的表现,任何单位既可能因之受损,也可能因之获益。单位切不可以道德的眼光评判员工跳槽,如何平心静气看待这一现象,单位应有自己的理性思考。具体而言,应注意以下几个方面:

第一,在选择人力资源时不宜盲目攀高。单位应根据自身岗位的要求,选择适宜的人力资源。专科毕业生能做的工作不必招聘本科生去做。很多员工尤其是刚从大学毕业的学生在选择工作岗位时,会运用“保底”原则,一待稳定下来,就另攀高枝。单位切不可因为以较低的岗位价值招聘到了质量较高的人力资源沾沾自喜,在人才市场规范和人力资源可以自由流动的情况下,员工安心工作的前提是“人力资源价值=岗位价值”。

第二,非提薪手段阻止员工跳槽需谨防员工的道德风险和逆向选择。一般而言,在员工提出跳槽时,如果单位没有能力或不准备对其人力资源做更高估价时,应允许员工跳槽。如果人为设置一些跳槽壁垒,或许能留住员工,但很难保证他们一如既往地扎实工作。在任一工作岗位上,员工都要对自身人力资源价值和所处岗位价值进行对比,当前者高于后者但又不能跳槽解脱时,员工可能会追求其他方面的收益,如偷懒、消极怠工,或损公肥私等。

第三,善待员工。资源总是在市场上寻求最优配置,人力资源也不例外。当员工已选定了一家单位就业时,员工往往处于弱势地位,如果员工对单位的不满不能通过正当渠道发泄出来,“用脚投票”就成了他唯一的明智之选。单位不宜苛责员工跳槽,而应在平时从多方面善待员工。多给员工创造机会,注意挖掘员工的潜能,设计更为灵活的薪酬制度,同时做到待遇留人、感情留人、机会留人。

畅销书《高效人士的七个习惯》(Seven Habits of Highly Effective Executives)作者柯维,最近特别撰文提醒,薪资报酬必须反映现实,和员工绩效产生密切关系,这样公司达到目标的机会才会大大提高。报酬大概可以分成两种,一种是财务报酬,一种是心理报酬。在财务报酬方面,一般企业常忽略了两个问题。第一是,没有将薪酬和员工的表现结合在一起。不论公司的业务成长或衰退,员工的所得都领固定的薪水。但问题是,今天的环境变化激烈,公司应该让员工薪酬反映公司的现状,员工才会产生和公司共存共荣的感觉,公司文化才不会和外界脱节。企业在薪酬上常忽略的第二个问题是,薪酬结构没有鼓励团队合作。不论公司自认为属于哪种团队,薪水结构往往和公司强调的团队精神毫不相关,大多数薪酬制度都鼓励个人绩效。柯维认为,这和缺乏互信有很大的关系。但如果你让员工一起来决定薪资标准,就可以扭转这个局面。大家就会产生一种团队感,也会了解每个人对团队有不同程度的贡献。
  此外,柯维还建议企业应该善用三种心理的报酬:
  1、社会报酬。创造一种归属感、友谊和公平性。当员工感觉充分融入企业中,而且觉得有趣,就是对他最好的回馈。
  2、心理回馈。让员工觉得他的才能受到肯定、发展,而且被公司所运用。
  3、精神报酬。让员工产生一种感觉:我的工作很有意义。这时,不论报酬多寡,都非常能够激励他全力以赴,投入工作。柯维强调,只有善用财务报酬和心理报酬,才能让企业激励员工发挥最大的潜力。