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空降经理人如何实现“软着陆”

关键词:空降经理人,企业管理
发布时间: 2018-04-17 08:47

大型跨国企业中的空降经理人通常扮演着执行者的角色。他们的业绩依靠的不是自身能力的高低,而是企业本身足够强力。如果没有意识到这个问题,盲目地放大空降经理人的能力和作用是不合适的。

如果企业想要在快速发展的同时还要实现转型和升级的话,很难靠内部人员来实现这个目标,这时就需要“空降经理人”的出现来解救了。

如果仔细观察国内企业界那些空降经理人“硬着陆”的案例,我们就会发现,在空降前的“相亲”阶段,无论是企业、企业家本人,还是空降经理人,容易犯的一个共同的毛病就是被一个小小的感性细节打动,从而后做出加盟的决定。

其实,在这个环节中,有些关键的问题必须被双方慎重思考、小心求证,这样做出的决策才会是一个代价小、可能被有效实现的决策。

例如,空降经理人是不是真的具有企业期望的“管理经验”?企业所看重的空降经理人们的能力、经验和特质,哪些是他们自身具备的,并且具有一定的普适性,可以在不同环境下有效运用,哪些是由其此前服务的组织环境或企业管理机制决定的?

换句话说,要清晰分辨出靠个人能力获得的业绩和靠企业自身环境和团队获得的业绩是必要的。空降经理人要具备什么条件才能发挥有效作用?哪些空降企业已经具备这些条件,哪些没有?具备的话要花多久来克服困难?要克服哪些困难?

之所以需要空降企业和空降经理人认真地思考这些问题,是因为在这个阶段容易犯这样的错误:用人企业“病急乱投医”、“求贤若渴”,而空降经理人又被富有煽动力的企业家鼓动起来,“激情澎湃”。双方或许很少会静下心来分析彼此的匹配度是不是够,有没有可行性。在这方面求证花的时间和经理越少,今后合作时要付出的代价就越大,通常就不能分辨出空降经理人的业绩和企业本身带来的业绩。

而且,做职业经理人的经验、素质,做副手的经验、素质,与做企业家或一把手所要求的素质是有非常大的差异。如果没有认识到经理人作用的发挥需要与之相配的运营管理体系、组织文化、员工队伍的支持,仅仅寄希望于通过引进一些“高人”就能让企业脱胎换骨,也是危险的。

事实上,如果想让空降经理人能够在新企业成功实现软着陆,并且做出优异的成绩,除了空降前后的过程管理之外,还特别需要空降企业的老板和空降经理人本人做出一些关键的自我管理。

非常关键的一点就是空降企业的老板要懂得两条核心内容。是“懂企业”。老板要懂得如何让企业正常运转,发展壮大;要知道企业的阶段性需求和主要矛盾是什么;要对企业的文化、机制、员工、架构之间的影响和关系是什么样的,有什么样的规律,这些都是决定了企业的成败走向;要懂得用人,要懂得什么样的事情需要什么样的人;要懂得什么样的人适合在什么样的环境下做什么样的事;要知道人在什么时候会发生变化,会如何发生变化等等。

而对空降经理人来说,除了像空降企业的老板一样要“懂人”之外,关键的一条是要准确地认识和定位自己。知道如何去适应、融入新环境。

空降经理人软着陆,实际上就是一次核心经理人人员的招聘、选拔、使用、评价的“人力资源管理”;是一次组织管理制度、体系、文化的调整、改进和完善的“组织变革管理”;是一次需要企业老板、空降经理人、企业原经理人/创业元老、企业员工重新进行自我发展、自我定位、自我转变的“员工/管理者的自我管理”……“管理”,才是空降经理人软着陆的真正主题。

因此,想要实现空降经理人在企业中的快速成长、发展、转型,就要真正认识自己的企业,理解企业的运营,了解企业的员工,精心管理好企业中的各个要素。