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自主企业创新如何去想? 带大家了解企业创新发展趋势

关键词: 企业创新 自主企业创新如何去想? 带大家了解企业创新发展趋势
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        第一步:寻找机会。在创新的开始阶段,机会如何去寻找。也许在某个企业或公司呆的时间久了,公司在制度上,文化上还是管理上的优缺点你虽然了解,但是却无形中将他们全部接受了,无法用一个新的思维去解决这些问题。面对这种状况,最需要的就是走出去,将思维和视野跳出原先的范围限制。可以多和同业的人事交流,多参加些相关的研讨会议,到一个新的公司或企业拜访,多留意些行业新闻和行业信息。从这些接触中,您会发现自己的企业中存在着的缺陷,从而知道自己要在哪个方面需要改进,在哪里寻找突破口。第二步;提出构想。这一部是关键中的关键,当您知道了哪里有问题,哪里需要改进的时候,必须要有个解决的方案,或者简单的说,就是一个好的点子,好的想法。有些人常常抱怨,为什么我有丰富的知识,有着多年的工作经验,为什么就想不出一个好的构想呢?事实上,丰富的知识是提出构想的基础而不是核心,创新管理的构想提出更多的是需要灵感。将灵感解密!很多人把灵感说成是一种很玄的东西,实质上灵感需要的是一种思维方式,是一种逐渐形成的考虑问题的习惯。如何打造您的灵感思维?A:充分发挥联想。联想思维实际上就是从一个特定的词或概念开始,然后尽可能地提出许多相关的词语,他们可以是同义词,反义词,也可以是在这方面或那方面相关联的词。打个比方,公司正在为某个洗发水做广告文案策划。那么联想思维就可以运行,与洗发水有关词语---健康。还有什么可以使我们与“健康”联系到一起呢?运动--健壮--春光---美丽等等。有了美丽,我们可以联想到花儿,衣服,等等。将这些联想记录到您的笔记本上,任由思维扩散,笔记本上记得越多越好,最后您会在笔记本上找到您所需要的东西。B:多看卡通片,考虑一些不可思议的事情。奥尔克维奇说,“那些希望具有创意能力的大多数人的障碍就他们往往依赖于某个他们看成是一个明显的物体或主体的东西,然后试着从中去派出一个创意”。卡通片里经常出现一些怪异的事情,比如,汽车可以一边开一边吃,水可以造房子等等。作为一个成年人可能会觉得荒诞,但是试想一下,500年前飞在天上的神话故事今天我们不是创造了吗?作为管理者,您也可以放纵一下自己的思想:为什么汽车必须有轮子?汽车难道非要有用油吗?风可不可以作为能量让汽车跑动等等。当然这些想法不可能帮您解决企业问题,但是却能有效的提高您解决问题的创新思维。C:找准自己的颠峰时刻。每个人在一天中都有一个最富创造力的时间,找准这个时间段,把那些辣手的问题放在这里来考虑和解决。考虑的时候以舒服宗旨为主,把双脚搁在写字台上,电脑键盘放在大腿上都没有问题,只要这种姿势能够将您的思维放开就OK了。D:培养自己的虚拟智囊团。当您需要创造性的思考问题的时候,您可以幻想您身边做着一些各种各样的人。比如:乔治.华盛顿、麦当娜、比尔.盖茨等等。这样在考虑问题的时候,意见和看法将会多方面,您的创造性思维可行性与可操作性将更强。介绍了这么多方法后,经常使用想必您的创新能力一定会大大增强。第三步:迅速行动。好的想法产生了后,千万不要犹豫,只有将构想赋予行动才会有意义,才可以领先对手,抓住机会取得成功。第四步:坚持不懈。构想经过尝试后才能成熟,而尝试是有风险的,是不可能“一打就中”的,是可能失败的。创新的过程就是不断尝试、不断失败、不断提高的过程。因此,创新者在开始行动之后,为取得最终的成功,必须坚定不移地继续下去,决不能半途而废,否则便会前功尽弃。经过了这一系列的介绍,想必此时此刻您的脑海里已经蠢蠢欲动了,把握好您的想法,祝您成功!

        如今各行业的市场竞争愈加激烈,尤其是中国加入WTO以来,国外企业纷纷抢入中国市场,分得甜羹,使中国企业生存空隙变的狭窄,是模仿,还是抗衡,已使很多企业失去方向。企业要想走出低靡状态,何不尝试下业态创新,寻找新的竞争力优势,说不定企业就能成为行业大军的领头羊。不难发现,成为行业老大的企业,都会有独特的、创新的理念贯穿在他们的管理模式、营销模式当中,或是挖掘了产品新的买点,或是发现了新的消费需求,或是找到了新的空白市场,正是他们的创新,才开辟出行业新的态势,迅速占领行业高地。如何进行业态创新,创新业态,前提在于消费者,过程在于区隔同质化,目标在于抢先占领行业空白市场。清晰明确创新的关键点,才能把握好创新带给我们的机会。一、消费者在业态创新中的重要性。品牌和产品的受众是消费者,消费者是一切营销和推广的基石。创新业态,落实点在于深入洞察消费者的需求,从目标消费者的职业、年龄、生活状态、购物需求等进行深入分析,同时结合企业的品牌、产品的特点,互相渗透,挖掘出消费者新的需求,这样才会找到真正的市场机会点,不会空想空做,为企业的创新实实在在的落地打下坚实地基。二、如何进行业态创新,区隔同质化。很多企业都打着“同质化没出路”的大旗,但真正做到“创新”二字又谈何容易,盲目的创新,会让企业进退两难。所以,企业在了解目标消费者需求的同时,还要结合企业目前的状况和实力,量体裁衣,利用企业自有的资源,没有资源就切合实际的去创造资源,以消费者为原点,从不同的角度去创新。营销模式的创新国内市场经济发展到今天,企业如果还是停留在传统的经营和积累模式上,显然是行不通的。企业要突破行业的传统模式,要卖的有招数,有花样。比如结合社会热点新闻,变向销售;比如增加体验服务、信息服务,满足消费者购物精神需求,促进销售;比如用直销模式来区隔行业传统渠道分销模式,有效的解决节约自身成本问题的同时提高销售量;比如发挥自身优势,结合商业需求……日本7-11便利店的营销模式上的创新,消费者眼前一亮,并欣喜接受。日本7-11便利店充分利用24小时营业及地利的优势,有效的联合了电子商务,将便利店成了网上购物的存货店,赢得附加利润。因为7-11的地利的优势,不管顾客是在日本哪个地方进行网上订购,都可以到7-11付款提货。同时,由于省去了运费,网上购物也就便宜了。顾客可以在白天或晚上的任何时候都可以取回自己订购的商品,方便快捷。

        以每人500万重奖两位老科学家,力争在15年内建设成创新型国家,的确振奋人心。百度一下,“创新”的条目有1700多万条,超过“营销”、“战略”、“利润”、“节约”和“财富”等热门词汇,可见创新的人气之旺。 这正是疑问所在:既然创新得到全社会的如此一致认同,为何我们现在还是不创新?到底谁妨碍了我们创新?当务之急,是廓清对创新的四大观念迷惑。 第一个迷惑是,谁创新?人们总是将创新的主体,理所当然地认为是科学家、研究员。他们固然是身体力行者,可是,创新的最重要主角,不是他们,而应该是企业家。企业家——熊彼特眼中的“智慧和意志的巨人”——是最稀缺的创新前提。现在回头看当年联想的柳传志、倪光南之争,倪光南和柳传志到底谁重要?答案仍然重申:倪光南很重要,但是,在中国目前的国情下,柳传志更重要。 第二个迷惑,创新能够有计划吗?事实上,创新无法被计划,既然是未来的知识、既然是现在无人了解的“新”知识,就无法用有限的“已知”来计划。 以IT界为例,苹果电脑、互联网、Google,这些伟大创新到来之前都毫无征兆。如果凭着政府的所谓创新计划、由官僚来根据“旧知识”分配经费、人才、资源,这些创新的出现,根本无法想象。任何一份10年前对科技预测的报告,都注定是可笑的失败。既然无法预测创新会在何时、以何种形式出现,过多的干预和计划,只能是对创新的阻碍。 第三个迷惑,谁来为创新出钱?既然创新主体是企业家、受益者也是企业,又无法进行事先的有效计划,当然得由民间出钱,出钱的主要方式就是资本市场。 股市繁荣的所谓“财富效应”,常常被误以为是美国股市对经济的最大贡献,其实大错特错。美国股市最大的意义,是为荒诞不经的创新念头、危险莽撞的商业冒险融资。相比之下,目前A股的融资之河断流枯涸,上市公司被迫流向海外,风险投资则由国外资本主宰,看似“利用外资”成果显著,实则以预售未来的高利润创新成果为代价,后患无穷。 第四个迷惑,如何避免创新过程中的浪费和错误?这个是危险的伪问题。如果一心想着避免浪费、防止错误,那就根本不会有创新出现。花100个亿投到100个项目里,不知道哪10个项目会发芽,哪两三个项目会开花结果,这就是创新机制的本质。当然,前提是民间资本自负盈亏的投资,而不是用纳税人的钱碰运气。纳税人的钱,应被用于社会保障等公共事务,而非商业性的创新投资。 当年施振荣也曾经在宏基尝试过技术创新,试图摆脱IBM、三星等的技术垄断,在存储技术的无数方向中赌了两个,赌局揭晓之时,发现押错了方向,巨额投资打了水漂,心痛不已,只得承认还不具有独立研发的能力。是施振荣的眼光不准吗?不是。只是他运气不够好而已,在科研方向的下注,与赌博无异。IBM、通用电气的实验室里,全是“多面下注”,胎死腹中的项目不计其数。墨子遇歧路大哭而回,但是,科技投资没有回头路,心痛也得投,创新就是拿着真金白银去“试错”,没钱没胆的,最好别玩。 我们现在最缺乏的,恰恰是对“有价值的浪费”和“试错”的宽容。既然是民间投资为主,每个人自然对自己资金的回报,有足够的激励。成功的机会、创新的灵光可能从任何一个方向降临,越伟大的创新越没有事先的迹象可循。在哈耶克的“伟大社会”里,每个奇怪的念头都能得到尝试的机会,只有这样,当机会降临时,才能保证总有人已做好迎接的准备。否则,创新永远只是一句美好的空话。

        再如,In te l总裁葛洛夫在管理上实施了:产出导向管理———产出不限于工程师和工厂工人,也适用于行政人员及管理人员;在In te l公司,工作人员不只对上司负责,也对同事负责———这一做法打破了障碍,密切了主管与员工的关系。1886年德国人卡尔本茨制造了世界第一辆汽车,事过30多年后,直到上世纪代,美国人亨利福特才按照亚当斯密劳动分工提高劳动生产率的理论,采用大规模流水生产,大大地降低了成本,制造出了售价只有260美元,日产量达910辆的大众化汽车,汽车才真正进入家庭,创造了汽车生产史上的奇迹,并引发了一场产业革命。现代管理之父彼得德鲁克这样高度评价:“这一革命对社会基础带来的变革,其发展速度、普遍性和影响都是人类历史上前所未有的。”他个人认为,这种生产模式的发明比蒸汽机的发明在革命意义上更为伟大。戴尔的成功在于有效地整合了别人的制造资源,快速响应市场。其支出的84%是用于采购,且存货只有5天,如没有一个强大的供应链服务商、物流商和分销系统的贴身相助,就不会有戴尔。营销创新营销创新是指营销策略、渠道、方法、广告促销策划等方面的创新。彼得沃首创保险电话直销;上海寿险提出“营销文化”的概念;重庆产、寿、证联袂进行交叉销售,并创办客户学校,为客户和准客户提供综合服务。A von和Am w ay的直销模式皆是营销创新。文化创新文化创新是指企组织文化的创新。文化创新是很多公司,尤其是西方跨国公司现在非常关注的一个问题。

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