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解密企业创新的原则 自主企业创新的原则

关键词: 企业创新 解密企业创新的原则 自主企业创新的原则
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        中国管理传播网 王唤明 品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案,或是它们的相互组合,用以识别某个销售者或某群销售者的产品或服务,并使之与竞争对手的产品和服务相区别。注重品牌意识,实施品牌战略和品牌经营,已成为企业在竞争激烈的环境下迎接市场挑战的一个重要法宝。品牌是消费者对产品如何感受的总和,它具有个性、信任、可靠、信心、地位、共享的经验、甚至是一个朋友、一种文化等属性。它的具体层面主要体现在色彩、销售文件、媒体环境、质地、直接行销、员工制服、重量、促销、运送车外貌、通路、广告、电话礼貌、价格、字体、抱怨处理、竞争者、音乐、招牌、品牌占有的旁白等等方面。而抽象层面主要体现在使用者如何接近品牌、他们使用时的日常经验、友谊与感受、想法与态度、需求与欲求等等。品牌的优越性在于它能以更清晰的角色、更经常的频率、更持久的影响力参与到顾客的生活消费之中。当顾客选购或使用了某一产品时,必然把自己的质量观念转移到品牌身上,这样品牌就构成了顾客评价的实际客体,无形之中增加了一种附加价值。某一产品以其质优满足了顾客需求,会导致顾客对该品牌相关产品广泛而持久的信赖和忠诚。然而由于技术的发展、顾客需求的变化和市场竞争的转型,企业必须时刻注重对品牌价值的创新。 所谓品牌价值创新,就是在一定的成本范围内,在不断改进产品、服务的基础之上,用新的品牌价值去满足顾客对原有产品或服务的更高价值目标的追求。品牌价值创新可以是更改品牌价值属性,也可以是赋予品牌全新的价值属性,还可以是企业通过品牌的新的经营策略,实现对品牌价值的管理和维护,达到品牌价值创造和价值增值的目的。 企业之所以要进行品牌价值创新,是因为企业通过品牌价值创新可以提高顾客感知价值,一方面是因为可以降低顾客对成本的敏感程度。通过品牌价值创新,有助于顾客整理、加工有关品牌价值信息,简化顾客购买程序;能够增强顾客购买信心,提高忠诚度,降低购买风险;能够增加产品的形象价值,提高顾客心理情感感知价值,降低顾客成本敏感程度。另一方面是品牌价值创新可以为企业创造价值。通过品牌价值创新,能够增强顾客对相关产品广泛持久的信赖关系,增加重复购买的频率和购买种类;可以促进品牌声誉的价值溢出,促进品牌资产的扩张;可以建立竞争对手进入的有效屏障。对于品牌价值创新: 一、提高品牌的差异化价值 品牌的价值关键体现在差异化价值的竞争优势上,一是由产品的质量、性能规格、包装、设计、样式等所带来的工作性能、耐用性、可靠性、便捷性等差别。

        “IBM在以后运用中国制造的优势,跟10年前有了很大的改变;希望将来的软件开发、咨询等同样扮演重要的角色。”前年IBM以35亿美元收购普华永道的咨询部门,六、七万的顾问帮助客户随需应变。当然客户的名字不方便讲出来,比如经历SARS之后的城市应急系统、成为奥运会TOP赞助商的中国企业……周说,“当你有办法做人家做不到的事情的话,成功的机会就比你做和别人一样的事情来得多。如何去理解管理创新:从IBM在中国的成功,我们不难看出。管理创新时刻贯穿在IBM的每个策略的实施,“拥有一组人的智囊团队,来掌握民营企业需要什么、国企一把手的想法、对未来经济的影响……”;“将办公地点从香港迁入到北京,表面上看起来是一个呼吸新鲜空气,更深层的是要将战略中心的转移”;实质上,我们认为,创新是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动,好的企业,优秀的经理人已经将管理创新做为工作中的一项基本职能,可以说是一个优秀的经理人的基本素质的要求。A:从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察,可分为局部创新和整体创新。局部创新是指在系统性质和目标不变的前提下,系统活动中的某些内容、某些要素的性质及其组合的方式可以有多变化和调整;整体创新则往往是改变系统的目标和使命,涉及系统的目标和运行方式,影响系统社会贡献的性质。B:从创新与环境的关系来分析,可分为消息防御型创新与积极攻击型创新。防御型创新是指由于外部环境的变化对系统的存在和运行造成了某种程度的威胁,为了避免造成系统的损失,在系统内部进行局部或整体的调整;攻击型创新是指在观察外部世界运动的过程中,敏锐地预测到未来环境可能提供的某种有利机会,而采取积极主动的战略和战术调整,以获得系统更加有利的发展空间。C:从创新的组织程度上去看,可分为自发创新和有组织的创新。任何社会经济组织都是在一定的经济环境中运转的开放系统,因此任何社会变化都会对系统产生一定的影响,系统内部无论是某个部门或者是某个单个的人在接受到这些内部或外部信息的变化,都会产生自己的想法,以适应这种变化的要求,可以说这类变化是一种自发性质的,没有任何的组织去强迫和要求。而组织创新则不同,它是一个群体的行为,系统的负责人根据创新的客观要求和创新活动的本身客观规律、制度化地检查外部环境和内部工作,寻求和利用创新机会,从二计划和组织活动。从上面可以看出,创新对于一个组织或者是个人来说可以是无处不在,时刻在你身边,也时刻不在你身边;作为一个管理人员应该如何有效的把握创新,学会创新呢?如何让自己学会创新:管理创新在本质上是杂乱无章的,因为它是对旧事物的否定,对新事物的探索,因此在创新中一定不要拘泥于以前的经验和模式,不必拘泥于别人的看法和一些理论知识,先把自己的想法想出来,再去考虑这个想法是否合适,是否适应公司的发展需求。

        哈佛管理学院教授克利斯坦森在新书《创新者的解答》中大胆预言:大公司过于讨好现有客户,不敢尝试新产品、新作法,反而无法维持繁荣景象,市场上真正能博取广大商机的,往往是“破坏性创新”。 惠普(HP)、戴尔(Dell)、升阳(Sun)与甲骨文(Oracle),这些全球知名计算机硬件与软件大厂,如果不求新求变,未来将惨遭淘汰?这是哈佛管理学院教授克利斯坦森(ClaytonM.Christensen)的大胆预言。他是知名管理趋势书《创新的两难》(TheInnovatorsDilemma)的作者。这本书在1997年出版时即预测。com新贵的兴起现象:囿于守旧的全球大企业,将被拥有创新优势的新兴小公司击败。1999年全球网络风暴时,一时蔚为人人必读的显学。 今年,正当全球科技大厂苦思“下一个杀手级应用在哪里?”而。com企业回春、俨然成为科技业获利新主流的时候,克利斯坦森与全球五大企管顾问公司之一众信(Deloitte)研究部门总监雷诺(MichaelE.Raynor),于9月合作出版的新书《创新者的解答》(TheInnovatorsSolution:CreatingandSustainingSuccessfulGrowth),一出场就点破当下气氛:当大公司以保守作风、低调度过科技业低成长的年代,反而更难存活。 他认为,像升阳、惠普这些大企业,很容易因为专注于自己核心产品的性能提升,过于讨好现有客户,却不敢贸然尝试新产品、新作法,反而无法维持过去的繁荣景象。 只知讨好既有客户是不行的 难道,这些大企业没想过改革?克利斯坦森表示,一般大公司通常专注于研发更高阶的产品,以讨好更高阶的客户,求取高利润。例如英特尔不断提升处理器芯片的效率、戴尔的个人计算机硬盘容量愈做愈大等等。这种产品性能的提升,他称之为持续性创新(SustainingInnovation)。然而,市场上真正能博取广大商机的,往往是“破坏性创新”(DisruptiveInnovation)。当纯粹的产品性能提升,远超过客户的需求,这时如果推出价格较低、功能较简单,却贴近一般使用者需要的新产品,就能开拓崭新市场。这即是“破坏性创新”,根据他的研究,这通常是新兴小公司才会做的事情。 例如目前个人计算机硬盘空间,根本大而无当,很少人会全部利用,显示这方面的产品性能提升,对获利贡献有限。这时,运用闪存新技术的随身碟,聪明贴近许多人想把资料带着走的需求,反而辟出新商机,也促成韩国三星成功进驻内存市场。

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