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团队如何吵架吵不散? 警惕离职雇员泄密

关键词: 个人提升
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团队如何吵架吵不散?

冲突,总是让人感到不快。其实,冲突只是沟通方式的一种,让大家有机会面对面的交换意见,彻底了解彼此的想法。身为团队领导人,你要做的不是避免冲突,而是有效的管理冲突,利用冲突发掘不同的意见,激发更多的创意。

团队最重要的存在的目的就是为了融合不同的意见,「如果两个人的意见永远一致,就表示其中有一个人是不需要的,」箭牌口香糖执行长小威廉来格礼(William Wrigley, Jr.)说道。但也因为存在着差异,所以有了冲突。

然而,我们通常是因为害怕冲突所引发的负面效果而极力阻止,却没有真正的认知到正面的冲突所能带来的效益。

我们为何害怕冲突?

我们到底在担心些什么?其实原因不外乎是为了:

保护彼此的关系,以免伤了和气。「因为害怕破坏彼此的关系,害怕与别人不一样,所以我们选择沉默,」《口是心非》的作者、哈佛商学院副教授莱斯里·普罗说道。但是不沟通的结果,反而使彼此之间更为疏离,自我防卫心更重,更不愿意表达意见。

时间紧迫,先做再说。你是否常为了赶在最后期限完成工作而想说:「没时间考虑了,先做了再说吧。」然而,许多问题如果没有在一开始沟通清楚,只会不断的累积与扩大,必须花更多时间解决更多问题。因此,你愈觉得时间不够用,愈急着想把事情完成,便是陷入了普罗所谓的「速度陷阱」中。

上述的情形不是不可能发生,只不过问题点不在于冲突本身,而是我们没有适当的管理冲突。事实上,冲突分为两种类型。一是认知层面的冲突,也就是针对工作内容相关等问题上的争辩。另一种则是情感上的冲突,也就是针对个人的批评与责骂。

身为团队的领导人,应该要适时的引导认知层面的正向冲突,让成员彼此之间公开而直接的交换意见,同时避免情感层次的冲突发生,并确保最后可以达成实质的结果。

其中具体的方法包括了:一、领导人应主动鼓励成员表达不同的意见;二、过程中领导人应多听、多观察;三、厘清冲突发生的原因,让冲突的过程有明确的焦点;四、在适当的时机提出问题,打破僵局。以下我们将深入地探讨这些方法。

引导正向冲突的方法1

领导人主动激发不同的意见,确保每个人有发言的机会

管理冲突的第一个重点就是鼓励所有人公开而直接的面对冲突。你应该清楚的让所有人知道,当他们有任何不同的意见或是心里有丝毫的疑惑时,就应该直接说出来,当下解决,这是每个成员应有的责任。

「每个人只有两个选择:直接面对冲突,否则就闭口不提,」《如何解决主管之间的冲突》的作者霍华德·葛特曼说道。对于私下的抱怨或是事后的批评,身为主管的你必须明确的加以拒绝,否则便是间接鼓励大家在台面下解决问题,破坏了团队成员彼此之间的信任关系。

你可以运用一些方法,鼓励大家在会议中主动发表不同的意见,例如:
从主管自身开始做起。有时候要提出反对的意见,总是让人感觉不自在,不如就从你自己开始做起,提出不同的想法或是意见让大家讨论。或是主动反驳你自己的意见,这样团队成员也比较愿意说出一些不同的想法。

当有人提出不同的意见时,你也可以表示认同,可以增加对方的信心或是减缓心里的压力,最好能具体说出你认为这个想法好在哪里,而不只是简短的「很好」二个字就匆匆带过。

接受情绪上非理性的反应。在争辩的过程中,每个人都尽力维持客观,但难免还是会有情绪上的波动,例如愤怒的情绪。

已经有许多的心理学研究显示,一旦情绪受到压抑或是批评,反而更难摆脱无谓的争执。当一个人感觉受到威胁或是遭受攻击时,就更难改变立场或是接受别人的想法。因此,你不应该批评或是指责这些情绪反应,而是鼓励团队成员诚实面对自己的情绪、意识到自己的情绪变化。

除此之外,你必须了解每个团队成员的个性以及响应冲突的模式,尤其是个性内向或是比较不喜欢主动发言的人,你应该适时的给予鼓励或是引导,避免发言集中在少数人的身上。

引导正向冲突的方法2

只用十分之一的时间表达,其余时候应多听多观察

除了主动鼓励之外,在过程中,你不应过度的介入或是干预,「有时候你必须让紧张的气氛持续下去,」海湾集团(BayGroup International)顾问公司的行销研发执行副总裁保罗·汉尼瑟(Paul Hennessey)说道。让成员彼此挑战与刺激,才有可能激发出最好的创意以及解决方法。

「领导人必须让冲突自然得到解决,尽管过程中会有些混乱,也不要试图指正,」《团队失败的五大错误》作者派翠克·伦乔尼说道。

所以,身为主管的你应该要多听、多观察。《第五波领导》的作者莫里斯·夏契曼说道,「倾听与说话的比例应该是9:1。」你可以适时的重复某个人所说的话,确认自己以及其它成员没有误解对方的意思。

当所有人都表达完自己的意见后,最后再提出你自己的想法。通常团队成员很容易受到主管意见的影响,所以不应该在冲突一开始的时候就先开口,这样反而容易导向单一的思考,压缩了讨论的空间。

另一方面,当你陈述自己的意见时,也应该明确表达心中确实的想法或是立场。「最糟糕的领导人就是模棱两可,没有人知道他确实的想法,」夏契曼说道。如果你自己都有所保留,又如何说服团队其它人坦白?

引导正向冲突的方法 3

理清冲突的发生是因为事实、目标、方法、还是价值

加州大学管理研究所教授华伦·史密特(Warren H. Schmidt)与罗伯特·坦能鲍姆(Robert Tannenbaum)认为,领导人在面对任何的冲突时,必须厘清冲突的根本原因,才能让讨论过程有明确的焦点,并达成具体的结果。一般而言,冲突的发生原因如下:

事实:彼此取得的信息不同,对问题就有不同的判断。因此讨论的焦点应该是重新评估资料的有效性或是搜寻其它有效的资料。

目标:对于最后应达成什么样的结果意见不同。应该花一些时间让每个人再更为明确的描述彼此相互冲突的目标,确认大家都没有误会对方的意思。

方法:每个人都同意达成某种目标,但是对于执行面的流程或方法等相持不下。这时应先讨论要依据哪些标准来评量何种执行方法是可行的,最后再分别评量个别的执行方案。

价值:关于最后的结果所代表的价值意义,例如产品的定位等有不同的想法。在讨论抽象意义时很容易沦为空谈,因为同一个概念对不同的人来说代表不同的意义,很难有交集。

因此,你必须引导大家专注于实际作业面的讨论。例如,你可以问说:「在这样的定位前提下,你会怎么做?」

引导正向冲突的方法 4

适时的提出问题,化解冲突过程中的僵局

有时候讨论的过程可能陷入了僵局,争论的双方彼此争执不下,这时你可以采取比较间接的方法,提出一些问题,提醒大家讨论的重点,例如:

我们争论的目的是什么?
这个问题有什么重要性?
我们现有的资料能够确认哪些事实?
如果我们换另外的角度,可以有什么样的想法?
我们希望达成的结果可能有哪些?
你也可以针对之前大家提出的意见做简短的总结,提醒大家先前讨论的重点。或是针对某一个大家一直争执不休的问题,直接指定讨论的方向。

需要立即制止的3种情形

而如果发生以下的情况时,你必须立即的加以制止,避免让情况继续恶化下去。

当讨论成为彼此之间相互的责难或是攻击。

如果牵涉到意识型态或是价值观等的争论,也容易导向人身攻击,必须加以阻止。

如果大家的情绪都过于激动,不妨休息几分钟再开始。
身为主管,你最重要的责任就是确保所有不同的意见都有表达的机会,更重要的是能够达成实质可行的结果,这样的冲突才是有意义的。

正如同华顿(Wharton)商学院中小企业发展中心的讲师里拉·博思(Lila Booth)所说,「如果你希望团队多元化,就必定会有冲突的发生。关键在于你必须把冲突视为沟通的机会。

警惕离职雇员泄密

泄密增加跳槽资本

最近的一份调查显示,几乎有一半的各行各业专业人士承认当他们跳槽时会带走资料,包括文件、销售协议和合同清单等各种资料,并将它们告诉下一个老板。调查还发现,85%的职员可以轻松地下载“有竞争力”的资料和信息,然后带到下一份工作中。而且尽管大部分员工可以从现在的公司下载资料,但只有32%的员工会为了增加在下一份工作中的竞争力而“出卖”资料。

企业泄密有几种情形:一类是技术失窃,比如一家公司的软件技术马上就被另一家公司复制,并展开竞争;或者,一些员工在一家公司做了一段时间,自己出去创业。另一类是经营型商业秘密失窃,企业积攒十几年或几十年的客户,被新来的职业经理人带走。此外还有一种情况,财务总监泄密甚至可能会给企业带来法律风险,这也是老板最担心的。

泄密一般发生在高层,在整个行业已形成一个潜规则。比如国美和大中,掌握最核心商业机密的是市场总监。中石油、中石化、中海油进行商业策划的财务经理和采购经理最关键。而移动和联通,运营总监最关键。国证开发公司副总经理王京生指出,商业机密是企业的无形资产,体现着企业的核心竞争力。出卖企业商业机密,主要是经济利益的驱使。其次,是作为赚钱的手段、跳槽的资本、要价的砝码、报复的暗箭。

稀释核心机密

多数职业经理人认为,目前来看,虽然企业预防员工泄密很难完全控制,但仍然可以采取一些防范措施。

有职业经理人建议,现代技术手段加快了企业的泄密,企业也可加强技术监管“反侦察”。据悉,在一些大的跨国公司,每个办公室都有一个摄像头。电脑办公的每一个路径都有控制,下载的资料都有纪录。

国际人力资本网副总裁张建华指出,世界500强保密的做法值得借鉴。比如,强化竞业禁止协议和保密协议,入职前,上至CEO总裁,下到保安,都要签订保密协议。“另外,不管是电脑还是纸文件,都有一个等级的授权,总经理和普通员工看到的都不一样。”

万网副总裁周锚认为:国家相关的法律法规等大环境更重要,如果都像美国,尤其是上市公司那么严格,员工泄密就没那么猖獗。如果每个企业都像百事可乐那样,明知接受可口可乐雇员的泄密对其有利,却按照法律规定,坚决抵制有不正当竞争之嫌的泄密,市场环境就健康得多。

王京生说,要防范关键岗位、核心部门的机密泄漏。比如CEO、研发主管、财务总监、信息总监。他认为工序的分割和部门的壁垒是保密的一种需要,“本着不要把鸡蛋放在一个篮子里的原则,稀释核心机密。比如,把一个方案和计划分成若干部分和环节,不同部分和不同环节允许不同人知道,每个人只知道其中一部分。就像铸币工厂,每一个环节、每一个部门都是相对封闭的”。

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