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用人八项原则 “精明老板”智取“自大总监”

关键词: 个人提升
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用人八项原则

  原则一:用人唯才。 现代企业经营日益复杂,对各种人才的要求也日益提高, 只有用人唯才,才能维持企业的长期可持续发展。与人才的亲 疏关系不应是用人的标准。亲者而德才兼备,自然最好,但这 多不现实,也没必要。但是如果亲而无才者身居高位,那只会 影响管理上的健康,影响团队的士气,使人才鄙视你,疏远你。 有的人对非亲非故者身居要职总存有担心,总是有些不信 任,不放心,这完全没必要。现代管理区别于传统管理的特征 之一就在于能否领导一群原本并无联系的人,朝着一个共同的 目标挺进。多年以前,彼得·杜拉克就指出,现代企业应该依 靠共同的价值观来维系,请注意他从来没说要依靠亲情来维 系。企业如果连这一点都达不到,那离现代管理就太远了。

原则二:能力重于学历。 能力比学历更重要。现在许多企业招聘大多要求学士、硕 士学位。应该说这本身是一个巨大的社会进步。但是必须清楚 的是,看重学历,并不是看重学历本身,而是其背后的学识和 涵养,这才是重视学历的初衷。现在许多企业看来已经忘记了 这个初衷。 学历只是证明能力的一种工具,而且也只是众多工具之 一,它所包括的内容也不全面。学历既不是能力的充分条件也 不是能力的必要条件,而只是一个相关条件,相关度如何对每 个人来说也都是不一样的。领导者必须综合运用背景分析。经 验判断。面试考核等多种手段来对人才的能力、品质、性情、 学识等诸多方面做出全面而深刻的评价。

原则三:高级人才选拔内部优先原则。 公司的人才来源不外乎内部培养和外部选聘两个途径。但 是任何一个公司,当面临内部职位空缺时,都必须决定这两者 何者处于优先地位。 支持外部选聘优先的理由主要是,外部人员能为公司带来 新思想,能为公司注入新的活力。但事实上,公司招聘人才主 要是因为他能满足职位的需要,而不是因为他能带来新观念, 或者这只在其次。有的公司会说:“可是,我们需要的正是一个 能引导我们变革的人!”让我们看一下通用电气公司就知道,变 革与人才来源并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为“我们这 个时代一流的改革大师”,而他研究生毕业后一直都在通用电气 公司工作。事实上,通用电气公司的历任总裁个个都被称为他 们那个时代的“变革大师”,而他们没有一个是从通用电气公司 外部招聘的。 此外至少还有三个理由支持高级人才内部选拔。其一,从 公司内部选拔人才是对人才的一个基本激励措施。如果公司经 常把提升的机会让给公司外的人,对公司员工的积极性无疑将 是一个极大的打击。其二,优先考虑从内部选拔人才,将促使 公司重视人才的内部培养。公司在任何时候都有丰富的人才储 备,在选才用人时就可以掌握主动权,拥有更大的选择余地。 另外一点更重要:由于人才是公司内部培养造就的,他因而更 能深刻理解领会公司的核心价值观,同时因为他长期受公司文 化的熏陶,已经成为公司文化的信徒,所以他也更能坚持公司 的核心价值观不变。而核心价值观的延续性对一个公司来说是 至关重要的。 如果公司要依靠新人才能带来新思想,那么公司就应该反 省的是“为什么公司内部人员就不能吸收外面的新思想?”也许 是因为通路少了,也许是因为思想封闭,也许是因为文化保守, 但无论如何这都是一个警兆。内部优先原则正是企业对外开放 性的一块试金石,只不过意义与常人理解的正好相反而已。

原则四:注重发挥人才的长处。 企业聘请人才是因为他能做什么,而不是不能做什么,要 重视的是员工能出什么成果,而不是他有什么特点。优秀的领 导者总是以“他能干什么”为出发点,注重发挥人才的长处, 而不是克服其短处。他们总是问“他能干什么”,而非“他不能 干什么”。 人总是有缺点的。一个没有缺点的人与一个没有优点的人 如果说有什么不同的话,也仅是看问题的角度不同。任何想在 组织中任用没有缺点的人的想法,最终造就的只能是一个平庸 的组织。所谓各方面均优秀的人才根本没有,因为人只能在某 一领域达到卓越,最多也只能在几个领域达到卓越。人无完人, 特别是强人,总是缺点与优点同样鲜明。北欧联航的卡尔森, 因为好出风头,许多董事不喜欢他,但他们还是愿意选他当总 经理;德国大众公司的皮埃切,骄横跋扈,但这同样无碍于他 继续做大众公司的领路人。 组织的最根本任务是出成果,既然如此,首先应该关注的 应该是员工能贡献什么。过份关注员工不能做什么,只会打击 员工的自信心,他自身也发挥不出什么作用来。 老想克服别人的缺点,组织的目标就要受挫。因为在组织 内部只有成本,成果存在于组织之外。个人有缺点,但是组织 却可以通过有效的人员搭配,相对完满起来;一个科技人员, 可能很不善于人际应酬,把他纳入组织当中,只要安排适当, 就可以发挥他的科技之长,而让其他擅长交际的人来补其之 短,这样组织就同时拥有科技与交际两项优点了。 谨记:成功之道,不在于克服了多少缺点,而在于多大程 度地把优点发挥出来。

原则五:适才原则。 把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。正如 管理理论不论先进只论适用一样,适才比优秀的人才更重要。 把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上,那是强 人所难,被用人也不必受宠若惊,这决不是件好事,经受了不 适应的折磨,才知道那滋味的确不好受。而把一个能力非凡之 士安排在一个平凡的职位上,那是对人力资源的浪费,没有哪 个公司可以经得起这种浪费,杰出人才最终也只会弃你而去。

原则六:不要给不熟悉的人安排新的重要工作。 良好的人事任命建立在两个基础之上:一是对员工的了 解,二是对职位要求的了解。如果员工的能力与工作要求大致 契合,那么任命一般会成功,否则风险极大。因此,对于那些 新的重要职位,由于你无从知道其职位要求,最好是把它交给 那些你对他们的能力、品质都有相当了解,已经在组织中建立 广泛信任的人。而对那些你不甚了解的新来者,首先把他们安 排在一个既有职位上,在这个职位上,工作要求已经一目了然。 领导者的责任就是集中精力把这个职位的要求告诉他,然后看 着他施展自己的才能,在他困难的时候给予适当的帮助。

原则七:招最出色的人才安排在对公司未来最重要的工作 职位上。 几乎所有的工商管理著作和大多数公司都认为,决定公司 现在利润源的那些业务是公司最重要的业务。因此他们建议把 公司最出色的人才安排在这些部门里,但这并非最好的做法。 原因在于两个方面。其一,从竞争的层次来看,现有(最 终)产品市场的竞争只是竞争的最后一个层次。到了这个阶段, 竞争规则已经明确,竞争格局也大势已定,谁胜谁负,谁多谁 少都只在毫厘之间。因此,在最终产品市场上,人“才发挥创 造性的空间不是很大,工作的挑战性已然大大减弱,并不需要 最出色的人才就足以胜任。其二,在今天这个剧变的时代,产 品生命周期大大缩短,大量产品转瞬即逝,公司今天的利润源 可能很快就会枯竭。而同时,产业的交汇融合与转型正方兴未艾,越来越多的行业从本质上难以确切界定。这对大多数公司 是挑战,也是机遇。公司不仅要在现有产业范围内竞争,而且 还要在塑造未来产业结构、制定未来产业规则方面竞争。无论 今天公司控制着什么市场,它都有可能在未来发生巨变。保卫 今天的领先地位,代替不了创建明天的领先地位。公司不仅要 立足现有业务,同时还要考虑明天何以为继。 未来不是哪一天突然出现的,未来始于今天,如果公司今 天不能保证最出色的人才始终能配置到最有前途的新兴发展领 域,不能保证他们总是忙于真正具有挑战性的项目,不能保证 他们能够去捕捉最具潜力的商机,不能保证他们正在开创公司 未来的利润源,那么,未来就不是决定公司是否可以争金夺银 的问题了,而是公司是否有资格参赛的问题了。

原则八:正确看待失败。 如果一项人事任命,最终证明是失败的,那么作为领导者, 首先应该承认这是自己的过错,责任不在部下,而在其自身。 他应该对自己说:“我犯了一个错,应当尽快改正,这是我的责 任。”如果怪罪部下那是犯下的又一个错误。 失败也是有价值的。许多最终成为失败的事,是因为没能 从中吸取教训才真正沦为失败。领导者在任免的失误中,至少 应该更清楚的看到这个职位的具体要求,对员工的能力和品质 也应该有更清楚的认识。如果领导者不能从中学习,以提高自 己人事能力的话,他将注定要面临更大的失败。

“精明老板”智取“自大总监”

公司里来了个新总监,据说很有背景,老板待他异乎寻常的客气。新总监人很聪明,能言善辩,但业务能力一般,不过很自信,而且是自信有些过头的那种。他很会为人,仅半年多的时间,在他周围就结成了一个小集团,自此以后,公司里小道消息不断,是非越来越多。上层内部的一些矛盾也传到了下面,什么这个拉帮结派,那个要另立山头啦。总之,上上下下,一派乌烟瘴气。

  以前,我觉得我们的老板是个眼里不揉沙子,十分精明的生意人,从不吃亏。他在用人和管理上十分严格。此前,一个策划总监,很有才华,但十分散漫,缺乏时间观念,上班总是迟到,他毫不迟疑地开了这个人,尽管这影响到了我们正着手做的一个项目。另一次,他老婆觉得公司是自家的,让大舅子来混饭吃,老板一看不行,毫不客气地把老婆的娘家人轰走,但背地里却给人家一份工资灭火。

  自打新总监来后,公司里的气氛就开始发生变化,原来被掩藏的矛盾,大有表面化的倾向,底下每一个人都感觉到了。要说以老板的精明,他丝毫没有觉察,只有傻子才会相信,但他就像个傻子好像浑然不觉,反而愈加器重新来的总监。我心想,这家伙的后台果然硬,竟然能让我们的老板狗咬刺猬,不敢下嘴。

  又过了个把月,一次公司同仁聚会,新总监的一位铁杆追随者正坐在我的旁边,半斤白酒下肚,红着眼小声地告诉我一个秘密,说老板给新总监长了一倍的工资,还说有一个大的项目,非他做不可,别人谁也做不了,公司就指着这笔业务上一个更高的台阶呢,可老板不够意思,答应了人家,又说公司资金紧张,涨的工资一时半会儿还不能执行,并许愿年底赚了钱肯定兑现。

  之后的一段时间里,在各种场合,新总监的骄矜之色愈浓,而老板的谦卑之色愈重,好像他真是不可或缺的顶梁柱,而一些人也趁机只以新总监的马首是瞻。我的心也越来越凉,不想我竟看走了眼,那么精明的老板原来是个草包,这点事都摆不平,公司恐怕要关门了。

  转眼已到春节,在新春宴会上,老板感谢了大家一年来的辛勤劳动,随后又大大哭了一回穷,说尽管今年业务挺多,但利润很薄,开支又超出了预算,以后要注意节约开支,才会有赢利。

  春节七天的假期过得真快,还没歇够就又上班了。来到公司,一整天竟没见到我们那位总监,后来得知他辞职了,原因是嫌工资太低,不愿再贱卖自己而另谋高就了。第二天,接替总监的人就上班了。

  之后一个月,三个主管辞职,公司进行了大换血,一切变化都应对得有条不紊,好像早已计划好。这时我才恍然大悟,当那位总监膨胀到觉得自己的能力远高于他应得的薪水时,他已经掉进了人家设好的圈套。更可怜的是那些被一石二鸟的人,急急火火地跳出来表演,白白做了垫背的。恐怕一年前,老板就在为今天做准备.

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