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新年,与哪些客户说再见 跨国公司中国采购的七大要诀

关键词: 个人提升
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新年,与哪些客户说再见

A企业营销总监一直有着这样的困惑:,企业进行了一系列的渠道扁平化改革,同时进行了客户的精耕细作和市场精细化营销,增加销售组织机构,规范了业务流程,并进行精心的人员培训,进行了高的市场覆盖,市场运作得轰轰烈烈,客户多了,市场覆盖率高了,总销售额大了,表面上生意红红火火,形势一片大好。可是,年终一盘点,却无法交出一份满意的答卷——利润大幅度下滑。营销总监百思不得其解:为什么想尽千方百计为更多的客户提供更多的产品和更好的服务,殚精竭虑地力求让每一个客户满意,却不能让我们更好地盈利呢?笔者认为,A企业太关注所有客户,关心的面太广,努力的方向不集中。

如何评估客户

在“渠道扁平化,决胜终端”的呼声中,直营直供猛抓市场覆盖成为近年的主流营销趋势。的确,覆盖是营销制胜的法宝,通过高覆盖率的产品分销与陈列,企业会有更多的传播机会,会更好地与消费者沟通(从传播学的角度讲,营销等于沟通)。我们也不可否认,客户是企业利润的源泉,通过高密集度的市场覆盖,可以让尽可能多的客户参与产品销售,使产品尽量接近目标市场的消费者,广泛占领市场。一直以来我们都以让尽可能多的客户参与产品销售,让所有的客户对我们的产品和服务都满意为营销的最高境界。我们的客户策略难道不对吗?怎么来评估我们的客户策略?这里,我们首先要回答一个问题:企业追求的目标是什么?当然是利润最大化。因此对客户的评估、管理就必须以为企业贡献利润为唯一标准。其实每一个客户价值都不尽相同,需要的产品和服务也各不相同,对企业的理解与态度也不尽相同,每一个客户的满意都要求企业付出很高的经营成本,它们对企业的利润贡献也各不相同。理论与事实都证明:少量的客户贡献了大量的利润,大量的客户是微利的,部分的客户是负利润。利用客户价值来分析我们的客户,可以清晰地将客户分为4种:

1.有大量的产品销售,有很高的经营成本,基本不产生利润或很少利润;

2.有大量的产品销售,经营成本不高,产生大量的利润;

3.有少量产品销售,经营成本不高,有一定的相对利润;

4.有少量的产品销售,经营成本较高,没有利润甚至是负利润。

现在,再来评估我们的客户策略。有了上面的客户分类,我们还要努力追求100%的客户满意吗?还会为一笔小单生意而让企业和员工都筋疲力尽吗?还会为一个没有利润贡献的客户的流失而耿耿于怀吗?在制订客户策略时,我们是否问过以下问题:客户的流失会严重影响到公司的业绩吗?客户是我们达成企业目标的重要保证吗?企业的一切投入都必须是为了产出,企业的经营不过是对资源的整合利用与分配以达到利润的最大化,也就是说必须将资源配置于能产生高利润的客户。,一些大公司进行的一系列的客户“瘦身”行动,其中有宝洁这样的全球企业巨人,其根本目的就是舍弃一些无关紧要的客户,与自己的重点客户建立更紧密的合作关系,将资源配置重组,为重点客户提供更好的支持与服务。

每一个企业资源都是有限的,任何一个企业无法支付为所有客户提供满意产品和服务所需要的成本,我们也不必为低价值的客户提供高价、高水平的服务,必须运用一系列的科学的评估方法,发现巩固最有价值的客户。那么,最有价值的客户是什么样的?我认为,他们应该有这样的特征:

1.占据企业的绝对利润;

2.是实现企业目标的保证;

3.与企业价值观相匹配;

4.与企业合作关系稳定。

因此我们必须全面重新评估我们的客户策略,运用成本收益法去发现我们的高价值客户,并与一些低价值客户说再见。

向谁说再见

我们必须以客户价值这把尺子为标准,主动调整我们的客户策略,不必等到客户有大量应收款,合作信用降到冰点时,也不必等到在大客户身上严重亏损、大客户成为“鸡肋”时,更不必等到客户四处窜货、价格战风生水起时才调整客户,全面运用成本收益分析每一个客户,并以客户为企业创造的价值作为唯一标准,与重点客户建立牢固的战略合作伙伴关系,主动清除劣质客户,主动与他们说再见。具体说,对于以下几种客户,我们必须主动说再见。

一、 不赚钱的大客户

大客户是营销人心永远解不开的结,多数营销人对大客户是又爱又恨,爱大客户强大的销售网络和销售能力,快速将产品推向市场的能力,恨大客户的“客大欺店”,总是没完没了地要政策要费用,总是不执行厂家的营销政策,价格战与窜货总是从大客户开始的。但对其销售进行评估,我们会发现很多大客户是不赚钱的。并且,对于这些大客户,营销人员一般会因为没有科学的客户评估标准和正确的客户策略,加上销售技能较差,总是与其签下一个又一个“丧权辱国”的合同。如果不是企业自身资源配置不当、营销费开支不合理,如果所有开源节流的方法仍不能让企业在大客户身上盈利,我们完全不必在大客户这“一棵树上吊死”。现在商业是对利益的重新分配,任何不合理的分配方式都是不可能长久的,如果所有的沟通与交流都无法改变这种与大客户的合作关系,说再见是最好的解决方法。

二、经营战略转变的客户

世界是变化的,客户的经营战略和理念也在不断发生改变,我们必须不断地根据客户的变化来调整产品和服务,因为客户经营战略一旦改变,以前再大的成功对客户现在的经营而言已不重要,甚至是客户再发展的包袱。因此他对我们的支持会越来越少,甚至会给企业带来很多负面影响。如一个日化专业店,改为以美容护理为主的美容院,如果我们没有功效特别突出的产品可以替换,就只能与客户说再见了。因此当客户经营战略发生变化时,除了改变自己去适应、满足客户新的需要外,另一办法就是说再见。除此别无他法。

三、回款信誉差的客户

销售没有回款就如行百里半九十。回款是销售工作的重中之重,很多企业对销售回款工作高度重视,建立了系统的销售回款预警机制,对客户进行信用风险管理。但是操作中很多销售人员因个人情感因素的困惑(特别是以前有成功合作史的客户),或因不愿损失已销售的货款,或因在客户面前底气不足,对信誉差的客户心存幻想,不能主动向客户说再见,回款一拖再拖,最后一分钱也收不回来,让企业承受巨大损失。对回款信誉差的客户必须果断地说再见。

四、 没学习能力的客户

未来的经销商一定是有很强学习能力的经销商,必须掌握现代的营销理念。中国市场最大的特点是大、变化快、市场多极化。这需要客户不断地学习,运用新观念、新方法进行不断创新,以适应不断变化的市场。任何今天的成功也许都是企业明天成长的绊脚石。很多经销商夜郎自大,面对金钱总是很浮躁,取得了一点成就就飘飘然,不思进取,基本丧失了学习能力。对于那些取得了一点成绩就不知天高地厚的客户,我们应尽早做好与他说再见的准备。

五、 经营成本太高的小客户

有一部分小客户,合同条件不高,也便于管理,但是其经营成本非常高,为其支付的费用远远大于其产生的销售额。,某化妆品企业推出针对县级经销商的招商政策,其目的是运用庞大县级经销商快速将产品推向市场,同时,他们认为,对中小经销商企业,生产企业有更有强的讨价还价能力,能控制更大的销售网络。但这次招商的结果是,物流成本和管理成本大幅增加,造成企业大量亏损。面对小客户,除非能找得更优化的管理方式和物流方法,除非有特别针对小客户的销售方案和降低成本的方法,除非认定该客户有很大的发展潜力,最好还是果断地说再见。

六、 违法经营的客户和不道德的客户

中国的企业一直以善打“擦边球”和没有诚信而著称,当然这主要是因为中国市场经济起步较晚、市场不规范造成的。加入WTO之后,随着中国市场的开放、中国市场的全球化,中国市场会逐渐规范和成熟,企业的经营必然受法律和道德的双重约束。我认为企业经营在道德和法律上是没有任何底线的,只要客户经营中违背了道德和法律精神,无论有多大的利益,也不要被其蒙蔽,要勇于说再见,不然最终受伤害的还是我们。

当然说再见必须以正确的方式说,记住三条原则:1.要用委婉的方式,慢慢说服客户;2.不必把客户当成敌人,要留有余地、留有后路;3.要不定期与已说再见的客户联系,做到生意不在人情在。

跨国公司中国采购的七大要诀

关键字:跨国公司 中国 采购 要诀 物流管理 供应链管理

  从中国采购已经不是什么新鲜事了。越来越多的跨国公司涌向中国来建立各自的采购办公室,从而利用这块低成本供应基地的优势。

  在初始阶段,企业较为注重如何实施中国采购并着力于建立相关的流程和组织(见图表1)。此时的主要挑战在于文化以及商业习惯上的差异,以及中国供给市场缺乏透明度。虽然如此,大多数的企业已经成功超越这个阶段并能够有效地解决上述问题。

  当企业跨越了初始阶段,新的问题开始显现,扩大在中国的采购往往比预想中更加困难。多数参与中国采购的部门领导认为,限制其扩大采购规模的罪魁祸首先在于无法解决内部抵制。一位某国际化工业产品公司的采购办公室主管这样说道,“用棒球术语来说,我们处于一个接投球的系统中;如果投手不把球投出,那么无论接球手多么能干都于事无补。”

  尽管许多人表明他们的中国采购得到最高层的参与和支持,但是这种支持并没有在下层的工作团队中体现出来,而这些团队的合作与否对于中国采购计划的执行至关重要。

  职业采购人员也发现,尽管市场中有足够的合格供应商。为了缓解这样的不足,外资公司将更多的注意力放在发展供应商上,以求建立合格的中国供应基地。这经常是跨部门行动。由中国的新前哨组织来处理这样的跨地区和跨职能部门的动议,可能因为过于复杂而难以完成。

  此外,随着中国采购数量的增大,如何完成订单和管理扩大的供应链也尤为关键。采购数量的增加同时也带来了更大的风险。因此,多方面的危机管理(例如:侵犯知识产权、汇率风险等)也变得更加富有挑战性。

  一些企业走得更远:把公司采购的部分职能机构安置在中国。IBM将其全球首席采购官部署到了中国,这是为了能够拉近采购负责人与IBM最大的供应基地之间的距离。其它公司把主要采购人员转移到中国,从而使中国能够成为建立并驱动全球统一商品战略中的一部分。而随着公司在不同阶段的演进,新的挑战将不断出现。

  节省了吗?

  但是,西方公司是否从中国采购中获得了他们预期的节省呢?随着越来越多的公司来中国采购,他们将如何击败竞争对手并取得更低的成本呢?

  我们的研究如期确认了一个关键事实:企业正在从对中国低成本的供应商的采购中获利。研究的参与者(全球不同行业的已经在中国采购的公司)在从中国购买日用品和商品中,平均获得了20%的登岸成本节省。

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