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品牌不败的八条行销法则 顶级VC们如何选择项目?

关键词: 个人提升
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品牌不败的八条行销法则

领导品牌处于如日中天的行业颠峰时期,往往是最危险的时候。处于行业第二位以下的竞争对手的卧薪尝胆,行业外潜在对手的虎视耽耽,都在把竞争矛头瞄准、集中到行业龙头老大的身上。不少曾引领本行业于一时的领导品牌(阿迪达斯、沃马特、春都),都由于藐视对手而痛失“霸主”宝座!

  本文给出领导品牌永立潮头、永保行业霸主位置的八条行销法则——

  成为行业代名词法则

  领导者最有力的竞争武器,就是成为该领域的代名词。可乐类碳酸饮料的代名词是什么?可口可乐;快餐的代名词是什么?麦当劳。

  成为某一行业的代名词,是一个公司最为宝贵也是最具持续竞争力的战略,往往具有第二、第三及以下位置品牌所无可比拟的巨大优势:消费者在有某方面的购买需求的时候,首先想到的必然是行业代名词的品牌;在做最后的购买决策时,消费者往往更偏爱行业代名词的品牌,因为它是所有消费者一致公认的第一品牌;成为行业代名词的品牌,往往消费者愿意支付远远超出竞争品牌的价格,因为该品牌的产品被公认为是最好的,高价是与其品质、档次相吻合的。

  一旦成为行业代名词,领导品牌将具有不受生命周期约束的顽强生命力。据美国一家研究机构对25个行业领导品牌的跟踪研究显示,从1923年至今,有22个品牌近80年来一直雄风不倒、稳居行业第一位置,只有3个品牌因运作不善而失去了领导地位。

  自己打败自己法则

  营销的本质是企业与企业之间的利益争夺。领导者要打的是一场防御战,而最好的防御,就是不断淘汰自己不断前进。自己打败自己,是对人性弱点的最大考验,它需要企业决策者高瞻远瞩的眼光,壮士断腕的勇气和魄力。因为,自己打败自己、自己淘汰自己的法则在短期内就像是一种“自杀”行为,尤其从短期赢利的角度考虑。因为新产品往往要吃掉现有产品甚至“金牌”产品。这样的行为不仅会遇到公司内部保守人士和股东声嘶力竭的强烈抵制,还会导致公司销售额、利润、市场份额等短期利益的丧失。

  然而,从公司的长远发展和市场竞争角度来看,自己打败自己恰恰能确保公司的长远利益——维持主导市场的权利。因为中国市场已完全融入国际市场的大环境之中,各个行业的世界级巨头的加入,本土竞争企业的不断提升,使得每一个行业的竞争越来越趋于白热化。如果你不愿意自己淘汰自己,你的竞争对手会不放过任何一个挑战你的机会。

  创立于1901年的美国吉列公司,之所以能够创造100年来始终傲立剃须刀市场峰巅、占据高达70%市场份额的经营奇迹,其秘诀就在于其不断推陈出新,用新产品来加快老产品的淘汰更新步伐。吉列主导世界机械剃须刀市场的主导思想是:自己淘汰自己,让所有的消费者使用设计越来越精良的产品。不论在什么时候,吉列都规划着至少,当高级微型器件公司(AdvancedMicroDevices)、Cyrix以及别的公司跑来争抢时,英特尔赶紧生产新型奔腾芯片,掀起了一场1.5亿美元的电视广告战。此外,英特尔每个季度还有高达35%的削价。结果,奔腾的销售额比486芯片初期销售额的增长速度快了8倍。对英特尔而言,它并没有太多的选择余地——对手们正在加速挑战的力度。AMD公司的486产品比英特尔晚了3年,但在奔腾面世仅两年后它就向市场投放了自己的586级芯片;NexGen公司只比英特尔晚18个月就开始出售奔腾级芯片。所以英特尔必须刺激对几乎没有竞争对手的尖端芯片的需求,以保障它55%的利润率。

  “让对手永远跟着我们好了。”英特尔成功的主要奥秘是以技术为先导,不断地赶超对手,在推动市场需求的同时,开发技术的创新。

  非单一品牌作战法则

  当一种产品披荆斩棘成为第一品牌时,自然就会有竞争对手来“虎口夺食”。此时,领导品牌宜采取非单一品牌法则(或侧翼品牌法则),就是推出第二品牌或多品牌,让第二品牌或多品牌去应战,确保主品牌立于不败之地。否则,对手极有可能以其“下驷”对已“上驷”之策略,而导致“师父落马”、失去主帅、群龙无首的惨剧。

  雀巢公司在每一市场中都要从其11个战略品牌组合中的8000多个品牌中挑选出2至3个品牌。此举旨在降低风险并将攻击力集中。因此其中只有750个品牌在多于一个国家的范围内使用,而其中超过10个国家的品牌只有80种。雀巢公司不相信品牌生命周期的说法,正如其市场营销副总裁所说:“一个精心策划的品牌将使我们受益终生”。

  产品线齐全法则

  当一种产品在市场上形成占据领导地位的“旗舰品牌”后,竞争对手往往会找寻其产品在功能、口味、配方、品质等方面的差异,以差异化的竞争策略来挑战领导者。因此,作为成为领导者的第一品牌来说,就必须扩充、健全自己的产品线,不给对手留下市场空隙可钻!

  日本山叶机车曾以低价及造型政策向第一品牌本田渗透,本田则急速将80种新车型和100种以上小车型改型,车型千变万化,本田靠齐全的产品线打得山叶无招架之力。

  封杀通路渗透法则

  封杀通路渗透法则,就是领导品牌不惜代价,以封杀所有分销通路的方式,阻止竞争对手的产品出现的消费者的面前。因为即使是实力再强大的领导品牌,也往往不可能在所有的分销通路都占据优势。就象可口可乐不能在农村市场的分销通路占据优势一样,娃哈哈凭借其庞大、高效、严密的农村分销体系,推出“非常可乐”成功地从两乐的“虎口”中抢夺了一大块市场份额。

  领导品牌需要拥有强大的市场情报系统,当得知竞争对手使用某种分销通路推广产品时,领导品牌宜先下手为强,对这些分销通路大量铺货、占压分销的流动资金和占领尽可能多的零售空间,当竞争对手准备对这些通路进行铺货时,再也没有较多的货架空间可供其产品摆放。一些实力较强的领导品牌往往通过买断分销渠道、买断零售终端、买断货架、收购对方产品等霸道的方式,来全面封杀对手的产品分销。

  封杀低价拦截法则

  采取低价策略向领导品牌发起猛攻,是弱者挑战领导者的主要方式之一。领导品牌必须时刻警惕来自对手的低价侵袭,做好全面迎战价格战的准备。“春都”曾引领我国肉类制品行业于一时,但由于缺乏危机意识、盲目自大,当1997年来自山东沂蒙山区的金锣集团以具有较大竞争力的低价优势和品质过硬的产品发起猛攻时,“春都”乱了阵脚、不知如何应对,大片市场被双汇、金锣收归囊中,肉类第一品牌的位置拱手让给后来居上的“双汇”!

  由于领导品牌往往占尽资源、规模、市场、知名度等强者的优势,因此,采取大幅度的降价战略,让竞争者受到相当大的伤害后,再恢复原来的价格,从而达到掌握主动、制敌机先,迫使弱者的顾客购买目标转移到领导品牌的产品上去。

  当百事可乐推出12盎司大包装的“双倍量一份价”攻击时,可口可乐去掉6.5盎司的包装,跟进12盎司大包装,优势又重新回到可口可乐的手中。

  整合促销打击法则

  作为领先行业的第一品牌,领导品牌总是具有健全而缜密的分销通路、雄厚的资金实力、极高的品牌知名度和消费忠诚度,在弱者发动促销、推广等的挑战与攻击时,领导品牌要整合各种推广、促销和传播的手段,以十倍、百倍于弱者的强大规模和声势,将弱者的推广和促销努力淹没在自己的促销、推广活动中。由于消费者的注意力较容易集中到领导品牌的推广活动中,加上弱者资金实力较弱,无法与领导品牌长期抗战,可能因无法撼动领导品牌而黯然退出市场。

  在台湾地区名不见经传的顶新集团,其方便面品牌康师傅由于较早进入祖国大陆市场而成为第一品牌。在台湾地区处于巨无霸的另一品牌不甘落后,欲在祖国大陆市场夺回老大位置。尽管发起了无数次的市场冲锋,奈何康师傅拥有遍布城乡每一个角落、铜墙铁壁般的分销网络,只要对方推出什么样的策略,顶新马上就以相同的策略逼近,利用市场上的优势使对方的策略失效。二者在祖国大陆市场捉对撕杀,一路火拼,但由于康师傅采取整合促销打击法则,台湾巨无霸品牌根本无法动摇康师傅的领导地位,康师傅仍得以高出对方2倍的市场占有率雄霸祖国大陆方便面市场。

顶级VC们如何选择项目?

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各种读物中充斥着创业者们历尽艰辛终获成功的故事,在这些创业传奇中,创业者就像现代版的牛仔,披荆斩棘。而每位创业者的背后都站着一位风险投资家——一位精明的伙伴,时刻准备帮助英雄通过所有的艰难险阻,当然,作为回报,风险投资家也要分得一杯羹。

那么,这些风险投资家——创业者的财神爷们究竟在想些什么,他们为什么会在短短几分钟向一位名不见经传的创业者投资数百甚至上千万美元,而又对某些项目不屑一顾?他们如何判断什么样的项目才值得投资?

熊晓鸽

美国国际数据集团全球常务副总裁兼亚洲区总裁

我们一般对企业进行三个方面的评估, 一是市场, 看其所在的市场空间有多大。可能在早期市场还很小的时候,就要看它的发展前景如何。这就需要调研。

第二就是看企业的产品是否有别人难以复制的优势,他的商业模式是什么。

还有一点是创业者的团队。也许创业者以前并没有做过大公司,但要看他是否具有未来管理大公司的能力。如果他的气质或背景不能展现出管理大公司的潜质的话,即使有很好的产品或商业模式等条件,他的企业也长不大,那么我们就不会投资。也就是说一定要对他的未来进行判断。

看团队能不能长大,成为“有出息”的团队,最主要的还是看创业者本人的素质和能力。我们会通过各种方法来了解。比如从创业者过去做过的事、共事过的人都可以了解到很重要的信息。再比如去看看他过去做过的公司,同时与创业者本人交谈也会是一种了解的方式。

市场和产品都是可以变的,但是如果团队不强,无论怎样都很难成功。所以说最重要的是看一个团队是否有生命力。如果这个团队应变能力不强,特别固执,就不会成功。假设产业发展不好了,团队可以转到别的产业。就像我们所投的公司中,共有14家上市公司,只有两家是从投资到上市时没有变化,即如家(酒店)和搜房。几天前我还和百度的人谈论这一话题,百度调整过经营策略才使企业得到发展。

一个应变能力强的团队,愿意做出改变。比如金蝶软件公司。它一开始设计小型财务软件,目标市场很小。后来它决定做企业ERP-资源管理软件,现在已经成功上市。应变能力强的团队总是很积极地面对变化。因为变化是肯定要发生的, 不变才很奇怪。

另外,企业随着产业、市场发展的变化而变化的过程中,一定也对应着人员的变化。因此成功团队还有一点很重要的是,团队要有凝聚力。如果团队能迅速应变,但在内部却打得一塌糊涂,还没“开张”,就开始吵架,这同样是不能成功的。因为这样的团队管理的公司特征之一, 如果总达不到预定的目标, 也说明公司内部有问题。

  文章来源地址: http://www.jingliren.org/tszt/39313.html


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