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企业管理人员培训:我们只是结果 管理人员培训四种模式

关键词: 企业内训
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企业管理人员培训:我们只是结果

  培训,对于企业发展、人才培养的作用不用多说,相信从事人力资源或者企业培训的人都会知晓。今天我想说的是在现今企业培训中目前比较常见的一种现象,企业只注重培训的课程、方法、形式,却忘记了企业培训的真正的目的,距离企业培训想要的终极目标越走越远,总结起来就是:看起来美丽(形式),听起来激动(过程),用起来差劲(结果)。

  企业在员工培训过程中经常会借助外脑,利用外部专业培训机构为企业员工培训,特别是企业的中高层管理培训。在这种培训中,经常会引进一些比较热门或流行的高端管理课程:比如国学应用、领导力等课程,这些培训课程看起来都是高端、大气、上档次,而且请的也是培训界的精英培训师,培训过程也很好,受训者反应也很好,但效果呢,往往不怎么理想,培训前怎么样,培训后依然如昨。如此结果,并不是培训课程本身不好,而且确实有一些课程真是不错的,效果不好真正的原因是因为课程与需求并不匹配,课程所能提供的并不是培训学员们应该或急需提升的能力。企业各岗位任职能力要求不同,同岗位的员工胜任能力不同,不同的员工所需提升的能力亦不同,不同需求的一群人聚集在一起面对同样的培训课程,接受程度、影响程度自然不同,另外,外脑培训机构主讲人所开发的课程往往缺乏企业针对性,很少对于企业内部情况、参训人员情况、岗位任职能力要求、岗位任职能力水平等情况做充分的调研,并基于此调研开发有针对性的能力提升课程,他们往往只是按照自己的意愿和逻辑,主讲自己一直在外面重复翻讲的课件,这个课件哪怕已经讲了几年了,不但陈旧而且缺乏更新,只因这个课程已经讲了很久或者很有影响力。

  作为企业,我们应该向员工培训要什么,我们只要结果,什么形式、方法等等都是浮云。员工培训,要想结果好,应该明确培训的目的,向目的要结果,建立基于员工岗位胜任能力的培训体系,围绕胜任能力开发课程,组织培训,实施跟踪反馈,结果自然好。培训要讲究脚踏实地,切忌盲目追求流行,看见社会上流行国学就培训国学,流行领导力就培训领导力,流行拓展训练就参加拓展训练等等,要明白培训是培养与训练自己的员工岗位胜任能力,更好的胜任本岗位工作需要,甚至将本岗位的工作发挥至极致,而不是随心所欲的参加培训。

  企业培训的目的应该以提升员工岗位的胜任能力,适应企业发展、任职岗位的需要,应该基于岗位核心胜任能力的培训,综合考核员工胜任能力,发现员工不足,针对不足进行培训提升,胜任岗位要求。但很多企业在培训时的定位就已经跑偏了,结果可想而知。很多企业的培训课程是基于员工培训需求调查结果来制定或者完全凭借企业培训机构的想当然判定应该培训哪方面的课程甚至迎合企业领导者的喜好组织的培训。基于员工需求调查结果的培训课程虽然有助于提升员工的能力,但往往提升的能力并不是所任职岗位所需要的,或者培训的课程是员工所喜欢的,但并不是岗位所需要的,纵使培训的效果再好,也并不能促进员工所任职岗位能力的提升,并不能促进企业的发展,想当然的培训或者依据领导者喜好组织的培训更是没有任何意义,只能是浪费参训者的时间,让企业白白浪费生产力。

  只有建立基于员工岗位胜任能力的培训体系,才能真正有助于提升员工所任岗位能力,并将这种能力直接转化为生产力,促时企业效率和利润的提升发展。

  企业培训最终还是要回到本原,要知道我们的培训是为了什么?不要再盲目追求“阳春白雪”了,我们可能更需要“下里巴人”,只要适合我们自己发展的培训,就是好的培训,我们只要结果,任何忽视结果的培训都是没有意义的,任何没有结果的培训都是企业人才发展的倒退。


管理人员培训四种模式对于企业来说,通过培训可获取企业竞争优势。但对于企业管理人员的培训到底如何进行?这里推荐几种行之有效的模式以供借鉴。



  职业模拟培训模式



  职业模拟就是假设一种特定的工作情景,由若干个受训组织或小组,代表不同的组织或个人,扮演各种特定的角色,例如总经理、财务经理、营销经理、秘书、会计、管理人员等等。他们要针对特定的条件、环境及工作任务进行分析、决策和运作。这种职业模拟培训旨在让受训者身临其境,以提高自身的适应能力和实际工作能力。近年来,在国际上出现了一种职业模拟公司。例如荷兰有家国际植物贸易公司,经营各种花卉,公司业务十分繁忙,但是他们并不真正卖花,而是专为受训者提供相应的职位模拟工作。在这家公司里,客户由秘书介绍并引进销售部,双方激烈地讨价还价并签订合同。假若存货过多,公司立即设计出特价优惠广告,供促销员外出推销。然后管理者发“红包”,发出工资单,公司也对失职员工“炒鱿鱼”等等。但是,这些运作只是模拟,公司并未卖出一盆花,资金流动只停留在纸面上,工资、奖金全是“空头支票”。它只是让受训售货员置身其中,让其在公司运作氛围中提高实际工作能力。



  分级选拔培训模式



  美国柏克德公司,是从事基本工程建设的大公司,该公司的员工多达3万余人,其管理人员的培训选拔具有与众不同的特色。其程序表现在以下三个步骤:其一,公司从2万多名管理人员和工程师中,根据其表现及综合素质首先选拔出5千人作为基层领导的候选人,随后要求他们自学管理知识,并且分期分批组织他们参加40小时的特定训练,再从这5千候选人中选拔出3千左右公司需要的基层领导人;其二,从这些基层管理人员中选拔出1100人参加“管理工作基础”的培训与考核,再从中选拔出600人并分别进行特定的岗位专业训练,让其担任各专业经理的职务;其三,再从这些专业经理人员中挑选出300人,经过十分严格的考核训练,以补充高层经理的需要(包括各公司的总经理、副总经理等等)。



  职务轮换培训模式



  职务轮换的主要目的旨在拓宽管理人员或潜在管理人员的知识面。通过各种不同岗位的职务轮换,使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识和艺术。职务轮换的表现形式比较多,如各种主管人员之间、副职与副职之间、正职与副职之间、各种不同的管理职位之间等都可进行不定期的职务轮换。**丰田公司每五年对各级管理人员进行一次职务轮换,调换幅度为5%左右,调换的工作目标通常是本单位相关部门。



  案例评点培训模式



  企业管理人员培训最为关键的是决策能力的培训,而案例评点培训正是提高管理人员决策艺术及其分析和解决问题的能力的有效培训模式。案例评点培训的程序有三:



  一是案例的遴选。培训师选择案例要有真实性,是社会经济生活中确实存在的事例,切忌哗众取宠而虚构案例;案例还要有启迪性。启迪管理人员阐述自己的看法,分析问题并提出解决问题的手段。



  二是实际角色分析案例。培训师将案例发给学员并提出问题让学员预习案例;在粗略提示中引而不发,含而不露;然后要求学员进入角色,在独立分析思考问题的基础上拿出解决问题的方案和办法;随后进行课堂发言,在交流中培训师引导发言,鼓励交锋,提倡创新,控制课堂局面。这样,既贯穿了学员的实践经验,又体现了学员思想理论水平,还能碰撞出新的智慧的火花。



  三是进行案例的点评和升华。同一案例,由于学员能力、经历和水平不同,可能解决案例中问题的手段和方案也各不相同,甚至完全相悖。解决问题的方法可能多达几十种。实际上现实社会经济生活中的许多问题多半没有一种精确的答案,也没有一种凝固不变的结论。因此,培训师在进行案例评点时要注意激发学员去思考,去探索,去创新。这样,在评点中,要结合学员的实践;要注意每一方案的闪光点;要启发学员去联想、对比、创新;不要把结论约束在某一方案的窄巷里。总之,让学员从多角度、多层次、多渠道去解决案例中要解决的问题,使点评升华。使学员有显著提高。





来源: 中国培训财富网

  文章来源地址: http://www.jingliren.org/tszt/20120.html


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