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管理者 |管理艺术管理者的职责管理经验 | 培养管理艺术之“共赢法则”

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        传统的管理不排除泰罗以外都很强调“统一指挥”原则,他们还很强调所谓“一个最高领导者原则”或“一个管理原则”,不大同意委员会式的管理方式,认为那会影响效率。协调即为了使企业各部门之间工作和谐而步调协同,共同实现企业的目标,是一种使工作的各个部互联系起来的极为重要的职能。古利克对这项职能发强调,提出所谓“一致性原则”。按照这项原则,为了避免摩擦和提高效率,要把企业的活动进行分类,把类似的活动划归同一个领导人管辖。他提出这种活动的四种分类方法:(1)按目标或所要完成的任务来划分,如供水、职工培训等;(2)按作业的不同性质来划分,如工程、医务、速记、统计、会计等;(3)按所涉及或所服务的人来划分,如侨民、印第安人、老工人等;(4)按服务的场所来划分。古利克认为,在对企业活动进行分类时,要注意使企业目标能最有效地实现。所以,设置主要一级的部门时,可能考虑地区原则;在设置第二级部门时,可以按照目标、作业的原则,也可以仍按地区原则;而在设置第三级部门以及以下各级时,则应根据具体情况选择设置的标准,以便取得最大的效率。古利克的这些思想在当时是有独创性的。报告指必须使那些经理人员应对其负责的人得到有关正在进行的情况的报告,并使自己及其下属通过记录、调查和检查而得到有关情报。传统管理学派在这一职能方面提出了所谓“授权原则”,即上级把处理日常工作的职权交付给下级去行使,自己保留对重大问题的处置权。他们认为,那些陷在琐碎的事务圈子里的领导人之所以难以自拔,只能怪他们自己在授权问题上处置不当,缺乏恰当授权的勇气,以及不知道怎样授权,这是组织失败的最普遍因素之一。预算包括所有的财务计划、会计和控制形式出现的预算。

        泰勒不仅提出了实行标准化的主张,而且也为标准化的制定进行了积极的试验。在搬运生铁的试验中,泰勒得出一个适合做搬运工作的工人,在正常情况下,一天至少可搬4●5吨铁块的结论;在铲具试验中,他得出铁锹每次铲物在重21磅时,劳动效率最高的结论;在长达26年的金属切削试验中,他得出影响切割速度的12个变数及其反映它们之间相关关系的数学公式等,为工作标准化、工具标准化和操作标准化的制定提供了科学的依据。所以,泰勒认为标准化对劳资双方都是有利的,不仅每个工人的产量大大增加,工作质量大为提高,得到更高的工资,而且使工人建立一种用科学的工作方法,使公司获得更多的利润。●计件工资制在差别计件工资制提出之前,泰勒详细研究了当时资本主义企业中所推行的工资制度,例如日工资制和一般计件工资制等,其中也包括对在他之前由美国管理学家亨利·汤提出的劳资双方收益共享制度和弗雷德里克·哈尔西提出的工资加超产奖金的制度。经过分析,泰勒对这些工资方案的管理方式都不满意。泰勒认为,现行工资制度所存在的共同缺陷,就是不能充分调动职工的积极性,不能满足效率最高的原则。例如,实行日工资制,工资实际是按职务或岗位发放,这样在同一职务和岗位上的人不免产生平均主义。在这种情况下,“就算最有进取心的工人,不久也会发现努力工作对他没有好处,最好的办法是尽量减少做工而仍能保持他的地位”。这就不可避免地将大家的工作拖到中等以下的水平。又如在传统的计件工资制中,虽然工人在一定范围内可以多干多得,但超过一定范围,资本家为了分享迅速生产带来的利益,就要降低工资率。在这种情况下,尽管工人努力工作,也只能获得比原来计日工资略多一点的收入。这就容易导致这种情况:尽管管理者想千方百计地使工人增加产量,而工人则会控制工作速度,使他们的收入不超过某一个工资率。

        以信任换信任,就能聚集才华横溢,而又肝胆相照的人才。在实际开展工作的过程当中,在下属的职权范围内的事,要放手地让他去做,但也绝不能放松监控。”权利导致腐败,绝对的权利导致绝对的腐败“,因此对过程的适当控制是必须的。当然这种监控是在在制度、程序上的监控,而不是听非正常渠道的小报告。这样既大胆使用,又加强监控,使下属感到既有动力,又有压力,由此获得持久的支持和拥护。同时,在监控的过程中还能及时发现工作的难点和问题,适时为下属加油鼓气,排忧解难,从而真正上下一心,拧成一股绳。●一面是树立威信,一面是不摆架子。为保障政令畅通,树立自已的威信是必要的。要树立威信,注意以下三点:●言必信,信必果,信守承诺。●与下属保持适当的距离。●果断。但是,在树立威信的同时,绝不能高高在上,摆架子。●不要好为人师,自以为是,妄自尊大。谁的意见正确,谁的办法好,就照谁的办法去做。当下属反对或提出刺耳的意见时,要耐心倾听,允许人家把话说完,然后加以分析,修正自已的意见。即使下属的意见不正确,也要谦和地听下去,然后给以必要的解释,说服和帮助,决不充耳不闻或横加指责。即使和下属在探讨的过程当中发生冲突,直至闹得面红耳赤,也应该尊重下属,不使下属从此敢怒不敢言,相反应让下属感到管理者心胸宽广,下次有不同意见还要一吐为快。●要敢于解剖自已,反省自已,这样做不仅不会损害管理者的威望,反而会使下属感到亲近和信任。●在明知对方的意见不对时,既不能为了和气而放弃正确的东西。但也不能以势压人,以权压人,而是循循善诱,说服和帮助对方。●善解人意,主动沟通。在与下属相处时,下属会感到紧张、拘谨,管理者应善解人意,以平等的姿态,真诚的态度,风趣的言谈,主动创造和谐轻松的气氛,消除对方的紧张心理,缩短彼此的心理距离。

        如果你去建立组织,就会(把精力和注意力)从建立思想上转移开。”这是我的决定性的关键时刻,从此我放弃建立组织,因为我的任务是建立思想。这是我从他那里学到的,也一直在努力保持的。德鲁克给我的另一个重要建议,直到多年后我才意识到其价值,并以此指引人生。这就是应该少关注生存和成就,而是更专注于如何成为有用的人。他的关键思想之一就是,如何让你对世界有用。我们经常在一起,反复讨论很多问题,我也不知道我教给了他什么,很难想象有人能教导德鲁克。也许我让他知道了严谨的研究方法并不一定要像少数学术模型那样限定在狭窄的问题中。我认为一个大型实证和结构性研究项目也允许你提出很宏大的问题。德鲁克总是对宏大问题感兴趣,但他思考这些问题的方法更有机,比如大量阅读、和很多人谈话。我的方法论更结构性,比如回溯、对比、分析和数量分析等,我想宏大问题也能那样解决给他留下了印象。不变与万变我相信彼得·德鲁克,也相信迈克尔·波特,他们的学说都是不受时间影响的基本原理。我们这群人总是试图找到某种最好的方法,形成一些不是只适于一时一地,而是经久不衰的思想。伟大的人类系统都有其根基和价值有些非常根本的思想经得起时间考验,就像金字塔一样。回顾公司发展的历史就会发现,真正伟大的人类系统——社会、公司、组织——都必然有其根基和价值,提供让其长青的理由,尤其是当外界条件变得困难时,能在一个混乱而难以驾驭的世界中提供指引。拥有这样的价值观就意味着你可以围绕它做出很多变化,但有些东西是始终坚持的。愿景和现实间必然有差别,但重要的是必须有价值观,长青的组织都有价值观。没有人就没有伟大的事业其次,没有人就没有伟大的事业。是人建造了国家、公司、科技和各种事物。

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