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超越管理 |人性化管理艺术管理者的职责日常管理 | 怎样践行管理艺术管理者的职责

关键词: 管理艺术 人性化管理艺术管理者的职责 怎样践行管理艺术管理者的职责 超越管理 | 日常管理 |
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        泰勒对科学管理作了这样的定义,他说:“诸种要素——不是个别要素的结合,构成了科学管理,它可以概括如下:科学,不是单凭经验的方法。协调,不是不和别人合作,不是个人主义。最高的产量,取代有限的产量。发挥每个人最高的效率,实现最大的富裕。”这个定义,既阐明了科学管理的真正内涵,又综合反映了泰勒的科学管理思想。●工作定额原理在当时美国的企业中,由于普遍实行经验管理,由此造成一个突出的矛盾,就是资本家不知道工人一天到底能干多少活,但总嫌工人干活少,拿工资多,于是就往往通过延长劳动时间、增加劳动强度来加重对工人的剥削。而工人,也不确切知道自己一天到底能干多少活,但总认为自己干活多,拿工资少。当资本家加重对工人的剥削,工人就用“磨洋工”消极对抗,这样企业的劳动生产率当然不会高。泰勒认为管理的中心问题是提高劳动生产率。为了改善工作表现,他提出:(1)企业要设立一个专门制定定额的部门或机构,这样的机构不但在管理上是必要的,而且在经济上也是合算的。(2)要制定出有科学依据的工人的“合理日工作量”,就必须通过各种试验和测量,进行劳动动作研究和工作研究。其方法是选择合适且技术熟练的工人;研究这些人在工作中使用的基本操作或动作的精确序列,以及每个人所使用的工具;用秒表记录每一基本动作所需时间,加上必要的休息时间和延误时间,找出做每一步工作的最快方法;消除所有错误动作、缓慢动作和无效动作;将最快最好的动作和最佳工具组合在一起,成为一个序列,从而确定工人“合理的日工作量”,即劳动定额。(3)根据定额完成情况,实行差别计件工资制,使工人的贡献大小与工资高低紧密挂钩。在制定工作定额时,泰勒是以“第一流的工人在不损害其健康的情况下,维护较长年限的速度”为标准,这种速度不是以突击活动或持续紧张为基础,而是以工人能长期维持的正常速度为基础。

        管理工作为何不见成效其实,这样的现象在众多管理者身上都普遍存在着。加拿大管理学家明茨伯格在通过长期对管理者工作详细研究后,认为”在现实的许多企业里面,管理者所发挥的作用是不够的。而其原因并不是管理者能力的不高或者时间上的不够,关键在于管理者所做的工作并不是企业最主要的。许多管理者往往做一些自己不该做的事,这些事对企业的管理及生产效益的提高不能带来任何有益的帮助,他们只是在浪费时间。“乔是否”只是在浪费时间“,我不能妄下推论,只是应乔的要求,我愿意为乔、也为与乔有相似感受的管理者朋友,一同分享关于管理者的思维及成效问题。管理者的本份是追求效率,一个人的办事效率似乎与他的智力、想象力以及知识水平没有多大关系。不可否认,智力、想象力和知识都是人类的重要资源,依靠这些资源本身只能达到有限的成就,只有效率才能使他们变得硕果累累。管理者面对的现实一方面要求他们具有有效性,一方面却又使他们极难达到有效性,原因是管理者的时间总是被别人占用着,任何人都可以随时来找他;他被迫忙于日常作业,如安排市场销售或生产事务。除非他采取措施来改变他的工作方式,否则肯定不能使管理更有效。思路决定出路有效运用时间有效的管理者应认识自己的时间。管理者的工作首先需要认清自己的时间花在什么地方,然后设法管理自己的时间并减少那些没有成果的工作所占用的时间。时间是一个限制因素。在某种限度内,我们可以用一种资源来替代另一种资源,如铜代铝,但却没有任何东西来替代时间,而且时间也不能增加和贮存。干任何事情都需要时间,有效的管理者区别他人的唯一之处,就在于他们能够有效运用时间。管理者经常受到种种压力,迫使他不得不花费一些不会产生效果的时间,尤其体现在人际关系和工作关系的调和方面。

        9月底去了两趟西苑,好久没联系上的高中同学小叶在那边跟人合伙开了一个小工作室,从财经名校出来的人搞上了摄影行当,真是罕见,想来在这样一个国际化大都市里“混”,有模有样有权有钱貌似极为奢侈,这同学也还算凑合,大学没毕业就赚到了人生第二笔财富,真够让我羡慕和嫉妒。在西苑整整待了“日出日落”,临近双节长假小叶问要不要驾车一起回家,难得有机会上高速免费过把瘾,想想也是,有政策也有保障,不过最终只有一撇,八字不成形,没福气和他们一起同行回家,只得把我落在这个“空旷”的国际化大都市。小叶的工作室离颐和园很近,在周边500米里暂无竞争对手,问过他们为什么会在那边选址的时候才知道开店的各种因素都需要考虑,营业近一年的时间里大多服务对象都是游客群体和一些“网络粉丝”以及经常光顾的学弟学妹们,80、90后的个性大家都晓得,我不作过多阐述,所以,整个工作室经营这些时间下来,虽说能挣点钱,但也只能维持生计,想要往更好的方向发展,除了资金支持,适合工作室的创新模式也需要跟进。小叶道出了这一年多来的各种辛酸和目前面临的困难。团队年轻不是错,错在缺少管理模式为了让工作室的16位员工出勤时间少,少在上下班高峰期耽误太多时间,小叶将同合伙人出租的房间划成几个宿舍区,赶上加班晚了就让员工们在宿舍区休息,生活配套设施也都供给,这么做也还算人性化吧。好几名员工离单位都较远,出勤上下班时间平均在●5小时。也正因为整个团队都是年轻人,最年长的也才30出头,所以有些时候,工作中的决策如何拿捏和掌控一直是他们3个合伙人头疼的事,为避免一些没必要的分歧,3人还专门去了一家培训机构学习过好几次。但,用在实际工作中却总显得很苍白,还是恼火。

        对这种融合统一,芙丽特以到图书馆看书加以说明。某人到哈佛图书馆读书,希望把窗户打开,而另一个也来看书的人,则希望把窗户关上。一方战胜另一方,则意味着其中一个人的愿望被完全否定;妥协退让(如窗户开个缝),则两人都得不到满足;但这两位读者完全可以找到更好的方法,比如,把临近没人的房间窗户打开,这样,两人都实现了自己的愿望,这就是融合统一。芙丽特还举了一个例子来说明自己的方法:一个由奶牛场场主们组成的合作组织,都要向一个乳制品制造商收购牛奶的平台上转卸奶罐,但在谁先装卸问题上发生了争执,差一点闹得不可开交。由于乳制品厂位于山下较远的地方,住在山上的人们认为他们应当优先转卸;而住在山下、需要爬上山来装卸的人则认为,他们要比山上的人走得更远,因而自己应当优先装卸。双方彼此对立,他们解决问题的思维也被限定在只有这两种可能性的樊笼之中,而对自己的“有理”执着不放,使他们不会去尝试甚至想不到还有另外的解决途径。最后的结果是,他们找到了一位多多少少有点专业知识的调解人,这位调解人提出了“第三条道路”,即改变收奶平台的位置,使住在山上和山下的人们可以同时卸货。所以,芙丽特强调:“融合统一需要发明创造,聪明之处正在于认识到这一点,而不要让思维被限制在两种相互排斥的解决方案中。”芙丽特认为,融合统一可能是处理矛盾和分歧的最有效的途径,但是她也认识到,不是在所有情况下都能够做到融合统一。例如,当两个男子都想娶同一个女子为妻的时候,或者当两个子女都想继承同一座老房子的时候,这种矛盾是无法融合统一的。关于这一点,她曾经明确地表达了自己的观点:“我不是说生活中没有悲剧,我想说明的一切只不过是:假如我们注意、重视融合统一的优越性,我们就可以经常地融合统一,而不是妥协退让。

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