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为什么对决策绩效不满如此之多?

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公式化的绩效考核制度,终将随着上一个时代远去。日本索尼常务副总裁天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》,万科创始人王石的《绩效主义是脓包》,对教条主义的挞伐也佐证了绩效考核失败率之高。” 我回答:“不会。

导入产品贡献系数考核法后,完成同样销售额的业务人员给企业创造的贡献度往往是不一样的。” 为什么要明知故问。但推行绩效考核之后,对工伤事故的汇报基本上就没有了。根据岗位的价值创造能力和作业负荷,西胜机电将一线岗位氛围一般岗位、重要岗位和关键岗位三个层次,下面,以西胜机电冲压车间岗位评价为例进行说明(见下表)。这个时候,单纯依靠给人以压力——如罚款或者扣发绩效奖金——是无法解决根本问题的。高管月度计划在内容上着重查看年度计划分解是否到位,中层主管月度计划重点查看与其直接上级是否匹配,所有计划汇总查看是否匹配公司目标。项目专家要制订跟踪计划,轮流到各单位向基层员工了解绩效指标完成情况,指导绩效分析。综上,流程绩效共有三种:产品绩效、行为绩效、超额绩效。但是,从价值的角度来说,行为绩效只能反映“劳动量”,而且也只有行为绩效能反映,产品绩效是不能反映实际劳动量的。企业不论是否聘请项目专家进行顾问服务,各级主管都必须自主做好“月末订计划月初做总结”工作,不断提高自己的计划能力、总结能力以及指导下属的能力,不断提高下属员工的工作绩效、提升单位绩效,进而提升企业绩效。岗位评价的分值计算方法为: 岗位加权得分值=Σ(评价指标得分值×评价指标权重) 在表案例中,评价指标包括质量、成本、效率、安全、技能复杂性、劳动强度、高温、噪音和有毒有害共项。还有,西方社会重规则,中国社会重人情。关注测评对象的时间点不同 心理测量就是测量被测评人面对心理测试题目或测试情境时的行为表现。人才对话可以发生在任何时间,也可以是新绩效计划的一部分。责任主体不清晰,不知道谁负责、谁配合、谁协作。逐一修改所有中层主管月度计划。定性——某种心理特征(如智商或满意度)。考核关注的重点也需要从追求量化转变为绩效本身的提高,从而避免部门对立的产生。

在签订承包合同的时候,同时和施工队签订了安全责任协议,明确规定伤亡事故责任和因此造成的损失全部由施工队承担。第二个问题是员工的懒散是不是不可逆转。我们经常说,绩效考核走形式,起不到真正提升绩效的目的,这与绩效反馈环节息息相关。这与出发点错了紧密相关。而如果是一些重要的事务做错了,管理者也很难逃脱责任,所以如果要既保证工作完成的质量,又要更好的帮助员工挑起重担,放手是必要的,但是在放手的同时也需要不定时地进行确认和指导。所以,典范的作用就是以自身来影响员工,让员工看到一个正在往前奋斗的榜样,这种影响力在某种程度上比花费无数口舌还要有用。当然不排除还有其它导致绩效考核失败的原因。有一位在培养员工颇有成就的管理者在被问到如何让员工快速成长时说其实我的做法很简单,就是不断地抛问题给他们,在非不得已的情况下不给他们答案,让他们自己去思考如何解决问题,在最开始的时候他们会感觉到压力很大,有个别甚至很难适应,但是我告诉他们,只要肯思考,没有问题是解决不了的。” 他说:“员工不满,干部报怨,老板迁怒于我,走人就成了必然。


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