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你的绩效考核量化是“一锅粥”吗?

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让我不禁想起学生时代那句:考考考,老师的法宝,分分分学生的命根。谈绩效管理,不能不谈绩效 什么是绩效? 绩效是企业的利润、社会地位、股东价值最大化、企业文化、员工满意度、人力资源、资金流、物流、信息流、KPI、BSC等,这些五花八门的答案都是我在培训的时候学员们给我。因此,HR在实施绩效管理的过程中,要充分理解战略并尊重人性,客观看待企业与员工的利益诉求,发挥人力资源管理者最重要的专业性,以及沟通协调能力,在企业与员工之间搭建良性互动的桥梁,这是推行及完善绩效管理体系的不二途径。也就是说,任何组织的结构都是有层次的,譬如我们平常说的决策层、管理层、执行层。获得的荣誉、客户的好评也是很好的证据。在过程中按计划实施,出了问题不推责,需要有专业人员来监督部门绩效和岗位绩效,这样考核才能确保过程到位,不流于形式。所以,如何让各阶层管理者乐意参与呢。举三个例子: 【误解一】绩效面谈就是走个形式,随便讲讲啦~ 【正见一】绩效面谈通常包括谈业绩、谈表现、谈改善、谈目标四个部分,事关绩效评定和职业发展,可别小看。问题绩效结果只是用来算算工资与奖金。对生产类岗位,实行计件工资制。岗绩工资制是岗位工资加绩效奖金的方案,考核的对象是部门,考核的内容是主要任务和经济指标。对销售类岗位,实行提成工资制。一类是一般奋斗者。社会认可的核心理念就是绩效管理民主化。但事实并非如此。对于千禧一代的员工来说,这不过是社交媒体和社交工作习惯的自然延伸。如何评价正负激励这个度呢。为什么很多企业的绩效考核流于形式。员工不听话,下属不好管,工资不好定,弄个尚方宝剑在手上,再难管的员工见到我这绩效考核的尚方宝剑也得服软,出于这种目的而设计的绩效考核制度,我一直认为是先天不足后天畸形。当然,看到这个帖子的朋友,希望是真诚的对绩效感兴趣,能怀着探讨和相互学习的态度去看待,我不会说我说的就是对的,但是,绩效,说它是管理艺术比说它是管理技术更恰当,那么艺术和技术的最大区别是什么?技术可以复制,艺术是不可复制的,艺术没有标准,没有正确和错误之分,只有符不符合审美观,人的审美观不同,对不同艺术品的认同也会不同,就如同绩效管理制度,没有一个制度是可以放之四海而皆准的,同一个行业同一个地域同一个发展阶段,考核制度也是不同的,如果您是反理论派,或许我这篇文章并不适合你。其实从我个人的角度来讲,首先,我不建议将考勤纳为考核指标,因为它对企业组织绩效无直接影响,或是没有明确的驱动作。岗位工资可结合当地同类岗位水平进行确定,绩效奖金应根据企业整体运行情况进行确定。所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。第二点,分层分类考核应如何进行 根据上面分析,我们就可以针对不同的类别和岗位,分别制定差别化的绩效考核措施。实施利用集体智慧的绩效管理,需要在文化上向合作倾斜。如今的变化速度足以证明,合作文化是组织竞争的必备要素。善用对比。

绩效的学术概念有三种:绩效是员工的行为过程;绩效是员工的工作结果;绩效是员工的行为过程和结果的结合。那么,组织绩效的划分就类似于人体内部系统的划分,系统内部每个器官就比如我们企业里的每个岗位。分层是由企业的组织架构所决定的,不同层次的员工所担负的职责和任务是不同的。

当面包大小未能如所愿时,也要及时完善绩效管理体系。要想企业绩效考核不流于形式,真正落地执行,必须做好以下五个关键: 关键一:企业高层真正重视 企业家在口头都表示很重视绩效考核,但真正要他座下来商讨绩效目标,制订绩效计划,审定绩效考核制度的时候,就说我很忙,很忙。绩效管理工作中的四大主体分别为企业老总或公司总经理、HR负责人、业务部门直线主管、员工本人。

实行该项绩效工资体系后,绩效工资中位值元大于其绩效工资基准总额为元。陷阱四:延迟。


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