职业经理人门户网站,打造专业的商务信息分享平台 手机版
erweima.png
如有投稿需求,请把文章发送到邮箱
jingliren_tougao@163.com

如何平衡一二线部门管理人员的绩效考核结果 绩效考核工作的六大策略

关键词:绩效考核
发布时间: 2019-06-10 17:53
如何平衡一二线部门管理人员的绩效考核结果

一家酒店服务企业,对于管理人员的考核是这样的:每个月由他们自己制定下个月的目标,下个月底的时候进行打分。一线部门因为有任务指标,如果完不成或者有客人投诉等等,得分会比较低;而二线部门的工作相对比较固定,比如财务部、工程部等等,这些部门的评分就会比较高。这样每次评比,排在前面的都是财务部、工程部的人员,反而前台、客房、餐饮的管理人员都排在后面,甚至出现扣钱的现象。

这种现象已经严重影响内部团结和一线管理人员的工作斗志,我们知道,绩效管理的目的不在于考核员工,而是通过一种较为系统、科学的方式来记录与分析员工在某段工作时间的表现,以及工作进度状况,通过主管领导和人事部门评估和反馈来提升员工工作表现,一方面挖掘员工发展潜力,一方面让员工的潜力更好的服务与企业发展。

绩效是员工对企业的贡献;员工希望企业能够客观公正的评判其工作成果,从而获得相对满意的薪酬,企业通过考核来完成对员工工作效果的评估,那么考核方法与过程的适用性、合理性等,就直接影响到员工的绩效成绩与劳动报酬。那么,HR该怎么做呢?

第一,合理设置考核指标。级部门制定的指标,是在公司年度经营指标进行分解后,依据各自部门的实际情况和盈利预期进行合理制定的。指标的制定需要反复的审核和论证,制定出的指标既要保证公司总体目标的完成,又要有一定的挑战性,如果考核结果反映出的问题无法解决和考核成绩无关痛痒情况,就要及时修正和调整考核指标;

第二,根据岗位要求不同,对考核标准进行细化。绩效考核要和岗位职责和岗位标准要求紧密结合在一起的,实行差异化管理。对于一线和二线部门,不能一套考核标准笼统衡量。要根据各自实际情况,进行细分。对于二线部门,不直接和客户打交道很少出现投诉情况的,可以在公司制度的执行情况、计划工作完成数量和质量、管理费用成本控制、财务差错率、工程维修合格率、专业工作能力等级等方面进行量化指标考核;

第三,激励重心适当向一线部门倾斜,适当增加一线部门的考核奖励。作为服务行业,客户就是利润价值来源。客户对于公司服务水平和品牌认知直接来源于一线员工,一线员工的服务能力和综合素质,对企业的经营水平和利润实现起着至关重要的作用。在对一线员工进行考核时,除了盈利目标任务外,服务水平也是主要指标。

从促进员工工作积极性和主动配合绩效工作的角度考虑,建议对一线员工的考核重点从差错处罚,向无过错鼓励和有成绩奖励的方向调整,适当加大对一线员工的绩效倾斜政策,调动一线员工的工作积极性;

第四,交叉考核:由关联部门进行交叉考核,比如厨房的员工绩效由餐饮部进行考核,当然这需要占考核指标一定的比例。相互的监督与交流有助部门之间的沟通,有助于工作的合作,加深各部门之间的工作认识。绩效考核没有更好的方法,适合的企业本身的方法就是好方法。

绩效考核说到底,就是为企业经营服务的,不是给企业找麻烦的。从管理出发,从公司业绩出发,才能让绩效考核师出有名,有的放矢,老板才能接收这种改进思想,你推行绩效才能获得支持,都说绩效考核实施难,难在哪里?难在HR思路不清晰,运作和老板目标一致的绩效目标,首先要想到从实际业务出发。借力化解、平衡问题和矛盾。

绩效考核工作的六大策略

明确绩效考核目的及原则

绩效考核主 要目的应包括:了解工作绩效,考核目标体系实施性,为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据;完善组织工作,为职位变迁提供依据;为 分配体系落实提供依据;为组织人力资源规划,财务预算和经营提供信息;为组织变革和发展的决策提供依据,同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。

绩效考核要做到:客观、公正、公开、公平、科学、真实、准确;民主与集中相结合;责、权、利相结合;定性与定量相结合;考核方法要科学、可行;考核周期要适当;考核等级或计分要合理;考核结果要反馈;考核人员要合格、到位;考核要规范化、制度化。

设置科学合理的评价指标及考核方法

依据企业的战略设计指标,可以用关键绩效指标(KPI)将战略目标分解到各个业务部门乃至各个岗位,最终形成员工的绩效指标。指标要根据企业战略的变 化进行调整,设计指标时要考虑SMART原则(S是Specific,即指标要具体、明确;M是Measurable,即指标要可衡量;A是 Actionable,即指标必须可以执行;R是Realizable,即指标必须可行;T是Time bound,即指标的实现要有时间表)。对指标赋予权重时,可以采用层次分析法和专家评价法进行综合分析。

让员工参与到绩效管理中

在实施绩效管理的整个过程中,管理者要始终和员工保持联系,对员工进行工作指导和监督,发现问题要及时解决,员工也应该及时向上级提出在工作中遇到的困难和需要得到的帮助。

公平、公正、公开考核

做到公平、公正,考核者就不能仅仅是员工的上司,应该包括被考核者的上级、同级、下级、顾客和被考核者本人(即360度考核)。组织要对完成的考核进 行高层管理机构评审,还要建立上诉系统,这样员工对考核结果不满意时可以获得公正的待遇,同时也可以避免考核者滥用权利。

建立相应的激励机制

绩效管理必须正确应用考核结果,获得激励体系的支持才能发挥作用。由于每个人的需求各不相同,因此主管人员必须用随机制宜的方法来对待人们的各种需求。所以在绩效激励体系中,对员工不应仅给予物质上的奖励或惩罚,应使激励的手段多样化。

综合运用考核结果

绩效考核结果的运用是绩效管理中关键的一环,如果考核结果运用得当,对绩效考核的实施会有极大的推动作用;否则,将会影响整个绩效管理工作的有效性。

绩效考核是一个比较完善的管理系统,有科学的方法和技巧可供遵循,绩效考核在促进组织绩效的持续提高上有不可替代的作用。要做好绩效考核管理工作,使 其发挥应有的功效,必须将绩效考核作为一项系统工程来抓,从企业的实际情况出发,建立和实施系统的、封闭的绩效考核管理流程,才能保证绩效考核的不断提升 和改善。

观点:没有一个万能的绩效考核技术,也没有一个万能的绩效考核方法,企业只有根据外部市场竞争环境和自己内部员工的实际状况制定出适合自己的全面有效的考核体系,从而能够真正测试员工的业绩,保证企业价值分配的公平合理。更多其它问题,请点击免费人工咨询。