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人才管理新模式——河流管理 看京东如何破局电商行业人才匮乏处境

关键词:人才管理
发布时间: 2019-11-26 19:12

 当人才愈来愈像河流自由流动之际,企业再也无法像水库般将人才储存起来了,企业人才管理的重点,不在于要不要流动,而是如何管理其流速与方向。
  因特网来势汹汹,到目前为止,它对很多公司最大的影响,不是抢走了顾客,而是抢走了人才。去年,一位原任百工公司的高级主管,原先已经答应百事可乐将担任其北美地区总负责人,并且接受记者访问,畅谈未来就任新职后,将推动什么样的新计划。但令人跌破眼镜的是,到了上班的第一天,他不是坐在百事可乐的办公大楼里,而是出现在亚马逊网络书店的办公室,他临时决定担任该公司的总营运主管。让他中途改变主意的一个重要原因,是猎头公司的一句话:你想要做的工作究竟是卖洋芋片、苏打饼,还是要改变这个世界?像百事可乐一样,无数公司在争取人才上都感觉非常的无力,经理人焦虑最多的不是公司的业绩该如何提升,而是怎么争取、留住员工。不但同行业的公司在竞争人才,一些从来没有听过、还在亏损状态、员工只有数10人或数人的公司,都可以摇身一变,和历史悠久、福利优厚的知名公司,在吸引人才方面分庭抗礼。原来卖奶粉的营销人员,决定要投入电子商务B2B的领域;原来要进IBM的人,现在决定自己创立一个电影网站;原来该是律师助理的年轻人,现在则成为互联网公司的创意企划。
  就算是互联网公司也没有办法幸免于人才流动、人才缺乏的困扰。于是,为了避免人才流失,一些公司采用各种对策,除了提高薪水、增加福利之外,还有很多公司发给员工股票,或是将主管提早放在储备接班人的位置上,免得他们受到外界的蛊惑.去年以来,一些大型传统公司包括百事可乐、惠而浦等,都提早指定了未来的接班人,希望稳定军心。但整体来看,似乎再多的努力仍然没有办法减缓人才流动的频率。今天,影响员工流动的已经不是企业个别因素,而是环境本身。对一个企业来说,究竟应如何应对这个巨大的管理挑战?
  美国宾州大学华顿商学院教授卡培里(Cappelli)最近提出一个重要看法:不要把人才当作是一个水库,应该当成一条河流来管理;不要期待它不流动,应该设法管理它的流速和方向。换句话说,公司不能再把留住人才当作一个目标,而是设法通过工作设计、薪资、团队建立,甚至和其他公司分享员工等方式,影响员工流动的方向以及频率,来解决这个问题。例如优比速公司(UPS)的货运司机过去流动率极高,他们清楚地知道每条路线的状况,也和顾客建立了个人关系,一旦有人离职,就要历经重新找人、训练、熟悉顾客的漫长流程,带给公司极大的困扰。优比速经过研究之后发现,原来司机们最痛恨的是每天出门前,必须把货搬上车的过程。优比速于是立刻安排另一批专人负责装货的任务,结果司机的流动率马上大幅下降。当然,装货的工人的流动率高达400%,但是因为这个职位不需要特殊技能,高流动率对公司的影响不大,只需要找些兼差人员,简单说明一下原则就可上线,因此优比速有效解决了过去恼人的问题。
  卡培里所提出的这个看法,给了几个值得思考的方向:员工留下来才是好员工吗?
  对于公司的长期奉献,是决定一个员工是否杰出的重要条件。因此,很多公司以年资作为重要的绩效考核标准。然而在这个环境变动极为迅速的时代,却可以经过设计,让低承诺的员工变得有高奉献度。例如,如果你的某个部门员工流动频繁,始终猜不透究竟谁会待多久,那么为什么不干脆倒过来,要求这个部门的每个人,一做满两年就得离职。这么一来,员工在一上任时,就清楚知道自己的承诺以及公司对自己的期待,反而可以解决公司管理上的一大难题。华尔街的投资公司,对于初级分析师就采取这样的做法。
  据宾州大学华顿商学院对企管硕士班学生的一项调查,问他们对过去工作的满意度,结果发现,如果是固定期限的工作,对于原来任职公司的评价反而较高。
  要员工对公司忠诚还是对专业忠诚?
  对新一代员工来说,越来越多的人是对自己的专业忠诚,不是对企业忠诚。因此,员工可以不对公司做出承诺,但在公司期间,却对工作有很高的投入,对负责的专案充分奉献。因此,以专案和工作团队为基础的工作设计,变成让员工充分投入的一个很好的方式。当员工不把自己视为组织的一分子,而是专案的负责人,他就觉得自己有更多的自主感。同时,在看待工作时,往往会因为对其他团队成员的责任感,让他有更大的动力,把工作做得更好。
  需要以同样的殷切来留住每种职位的员工吗?
  坦白地问自己,你希望营销部经理在这个工作上做多久?又希望公司研发部的工程师在公司里任职多久?如果是财务部的会计,或者是总经理秘书,你又希望他或她待多久的时间?答案一定不一样。如果我们认定,流动已经是这个时代人力管理的本质,那么公司要做的,恐怕不是降低整体流动率,而是控制哪些人该留下来,留下来多久。
  你应该努力地降低流动率吗?
  有些时候,你最应该设法加强的,恐怕不是降低流动率,而是知识管理或工作设计。例如因为某些工作非常依赖少数几位员工,因此他们的流动就对公司形成很大的困扰。但是,如果设法简化工作内容、设计标准化流程,或者给员工跨功能训练,可能会大幅解决这个问题。又如,有些公司的业务经验都在业务员的脑袋里,那么与其一味提高业绩资金留住员工,不如着手开始推动知识管理,建立储存、分享公司内外知识的机制,对于公司的实质帮助将更大。

行业数据显示,整个电商行业迅猛发展的同时,电商行业对专业人才的需求缺口高达400多万,将超500万,由此带动的电商人才招聘行业也因此成为了一项热门生意。然而在我国,电子商务还是近年来的新兴行业,而教育改革尚未跟上时代需求。这就导致市场上从事电商工作的人很多,但专业的高端人才却极其紧缺。在行业快速发展的背景下,继诚信和物流后,人才已经成为影响电商产业发展的瓶颈。

作为国内电商的代表——京东来说,在,人员规模才5千人,而到了,短短3年时间就扩张到3.2万人,到的今天,规模已经突破8万人。通过数字可以看到,电商对人才的需求是迅速、并且数量庞大的。对走在国际征程的京东而言,最重要的是以京东的发展速度选拔、培养、成就具有“京东范儿”的京东人。

京东人——京东致胜的“法宝”

自开始,京东按其一贯“先人后企”的节奏部署了培养国际范儿京东人的人才战略:“战略前瞻性预测人才需求,内外兼修,引进人才与盘点、培养现有人才同时发力,为集团高速发展供给充足人才”。

京东人才观可总结为“一个中心,三个基本点”:以成长成就京东人为中心,通过重德重才选拔人、全心全意培养人、能上能下激励人三个标准实现中心目标。

为了使京东人才观更加深入人心,京东在员工内部推行易于理解,易于传播的人才观4S观,即:JD Style、JD Stage、JD Speed、JD Success。简单的语言下让每位京东人了解到京东的大舞台向优秀的人开放,并且发展速度快速。

用开放式人才盘点,选拔京东内部高潜人才,并用京东速度培养高潜人才

京东人才观4S的落地,催动着对京东内部优秀人才的挖掘,6月,京东首次启用圆桌会议形式的人才盘点, 首次的人才盘点旨在推动京东内部统一的管理语言,在全体管理者中形成挖掘和识别人才的标准,在全方位评价各级人才的同时,让高潜浮出水面。整个盘点工作历时二个月,对700名管理者进行开门盘点,最终形成由168名HIPO经理和31名HIPO总监组成的人才池。盘点时的主要工具是九宫格,其中横轴的潜力部分采用了北森360度评估反馈工具,让每位管理者的发展潜力在机制公平的前提下得到了充分的展现。

盘点会议产生的高潜人才每年都会参加到公司精心设计的培养过程中,让他们的能力根据公司战略发展方向以及高潜们的发展意愿快速地成长。京东的高潜培养周期为一年,基本按照ACS模型提升能力,即Assessment –自我认知测评深度了解自我,Challenge- 在最挑战的工作战场上实践和提升自我, Support- 借力公司内外部可支配资源,提升自我。

-A(Assessment),自我认知测评深度了解自我,整个培养项目前期通过测评工具的介入,使高潜人员了解自我冰山下的个性,价值观,自我形象,动机等。最终通过领导素质,领导风格,团队氛围,帮助提升组织绩效。解读后的中高层高潜研讨会,更让大家更加了解冰山下的个性,价值观,动机对于领导行为的影响,大家明确了发展哪部分能力更能帮助自己以及组织绩效提升,也为自己制定了未来的领导力发展计划与方向,与他们直接上级及隔级上级也达成了发展共识,未来通过组织对高潜发展的盘点,督促了高潜及其管理者。在首次尝试自我认知测评的过程中取得了意想不到的效果,有些管理者在测评解读过程中豁然开朗,解开了纠结心中一段时间的团队管理问题,也有刚承担新的团队的管理者应用所学去了解自己团队下一层级管理者的个性特征以及管理能力……

-C(Challenge),设计更有挑战的培养内容让高潜从中快速成长。在为期一年的培养项目中,除了拔高的课程培训内容外,公司高层给高潜人员设计了很多挑战性的项目,如将高潜直接派至海外市场承担某地海外业务开拓,如跨业务发展,带领更大团队,全面管理起区域的业务这也是依据京东创始CEO刘强东先生对京东人才发展的要求制定的方案:京东要培养实干人才,因为京东面对的是急速裂变生长的电商生态,要在其中围绕消费者需求变化,做到从无到有的体系建设,只有将人放在挑战的项目或岗位上,人才能快速成长起来,成为实干人才。

-S(Support),京东高层及人力资源给予大力支持,投入人力,财力等资源或者平台进行高潜培养,促进整个培养流程的顺利进行,高潜能力快速提升。在人力的方面, CXO, VP及区总等高层的投入,各层级的人才发展及京东大学,业务部门金牌讲师等都全力参与到这个项目。为了让高潜人员感受到公司对他们的重视,增加荣誉及成就感,驱动高潜本人发展激情,高潜项目组大胆地在公司内部大力宣传高潜及高潜项目,隆重召开高潜人员开营仪式,现场邀请了CXO以及人力资源VP等高层,为高潜人员讲解公司对高潜的关注以及未来高潜在京东的发展之路;在财力的方面,京东集团为高潜培养项目投入巨资,如百万元的定制化中欧京东班,邀请原世界500强公司中国区CEO到京东为高潜人才讲解行业管理理念或创新课程等。在平台方面,京东高层给予高潜最大的支持,只要京东集团内有新的业务,新的创新发展,首先想到的是高潜人员是否可以承担任务,并能大胆地让高潜承接,这些都又一次让高潜及其他员工感受到京东人才观4S的魅力。

严谨的选拔及快速的培养给京东带来了人才的补充,京东的人才盘点已进入到了第三个年头,经过不断的迭代,整个人才盘点的过程也变得更加科学,更加严谨,更加流畅。被盘点出来的高潜人才在经过一段时期的培养后,已然成为京东战略发展的重要支柱,创新业务负责人,卓越业务的贡献者。

外部人才储备与培养——管培生项目

内部人才的储备与培养还是远远达不到京东对于人才需求的速度,早在,京东创始CEO刘强东先生就将眼光放到了外面的人才市场,决定招聘京东管培生,这是京东在人才培养方面开启的一次全新尝试,也是一个开拓性的外部人才选拔培养的重大举措。刘强东先生对外宣称,认为迄今为止自己做得最正确的,并不是建立自有物流系统,而是建立京东的管理培训生TET(Trainee Eagle Team)机制。这个项目在过去的8年中,共招募了300多个优秀的毕业生,通过3年半的培养,这些人已经逐步成为公司的中坚力量。

随着国内管培生项目的成熟,以及京东国际化路程的推进,京东的国际管培生项目也在10月启动,高层远赴美国选聘第一届国际管培生。第一届入选的6位管培生,全都是来自沃顿商学院、斯隆商学院等知名学府的MBA应届生。刘强东给了这群年轻人很大的信任,建立了一个只有他们7人的微信群,直接听取他们的想法。对于这群经过精心挑选的具有全球化背景的人才,京东希望他们能成为下一代中坚力量。

这些拥有国际名校背景的年轻人经过了1年的培训,正以最快的速度成为京东的下一代骨干力量。足以表明,管培生的招聘确实为京东的发展做出了非常重要的贡献。

10月,京东首席人力资源官兼法律总顾问隆雨女士再次带队出国,这一次,他们不但去了美国东西部各大知名院校,还拓展品牌宣传到了英国。伦敦商学院的宣讲吸引了不少亚洲其他国家的学生。许多学校的宣讲会现场人数达到了五六百人,这个人数是当年的五倍之多。

京东同时带去的,还有TET和JD RUN暑期实习计划。从开始,这两个原本只针对中国学生的项目也将每年以一定比例在海外招聘,扩大了京东可能吸引的海外人才的几率。

到目前为止,第二届IMT的招聘收到了1000多份简历。新一届的入选者将在8月入职。有了第一届作为标杆,第二届的要求更为严格,录取比例大约在100:1。今年的国际管培生项目还进行了改良,分为定向培养和综合培养两种。已经明确未来发展方向、对京东某一特定领域感兴趣的人可以选择留在该领域定向培养,提升效率。

“及以后我们将每年做人才的盘点和多维度人才发展,不但关注高潜人才的发展,而且也在持续关注其他人群的能力提升,不但给予大量培训资源投入,还会在跨部门学习、在岗历练、轮岗、挂职锻炼、配备导师或者教练、行动学习等方面给予人才发展的全方位支持。并且,前瞻性地分析预测人才缺口,做好人才引进和培养的战略工作。”京东集团人力资源部副总裁刘梦表示。

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