职业经理人门户网站,打造专业的商务信息分享平台 手机版
erweima.png
如有投稿需求,请把文章发送到邮箱
jingliren_tougao@163.com

金融危机下的人力资源策略 人力资本管理:以员工核心能力为本

关键词:人力资源
发布时间: 2019-10-13 12:21
金融危机下的人力资源策略一场金融危机让一些企业因为财务状况紧张而大量裁员时,也有许多企业开始悄悄吸纳人才。一场金融危机让一些企业因为财务状况紧张而大量裁员时,也有许多企业开始悄悄吸纳人才。在这样的环境下,人力资源管理遇到了前所未有的挑战。HR人士如何把自己的角色扮好,提升专业价值,对于整个企业的经营至关重要。

实现角色转化总体来说,当今的人力资源正面临前所未有的挑战。主要表现为:裁员、组织变革、更灵活的人力调配,以及加强绩效考核管理成为HR的工作重点;高员工胜诉率下加剧的劳资纠纷;冻薪、减薪下的员工激励,跟优秀员工保留措施;90后员工的有效管理;员工抗压力、工作生活平衡,跟多元化能力提升,以及HR从业人员的心理建设等在这样一个背景下,人力资源必须进行角色转换。就我个人的理解,我认为HR必须做好两个方面的工作。总体来说,当今的人力资源正面临前所未有的挑战。主要表现为:裁员、组织变革、更灵活的人力调配,以及加强绩效考核管理成为HR的工作重点;高员工胜诉率下加剧的劳资纠纷;冻薪、减薪下的员工激励,跟优秀员工保留措施;90后员工的有效管理;员工抗压力、工作生活平衡,跟多元化能力提升,以及HR从业人员的心理建设等在这样一个背景下,人力资源必须进行角色转换。就我个人的理解,我认为HR必须做好两个方面的工作。

第一,支持企业的管理。HR需要了解所处环境中的经营绩效,并有效地将工作与企业策略衔接。同时,要专注于高回报率的工作,完美地执行和沟通。当然,能否将HR工作进行组合管理,也特别重要。

第二,做好人才管理工作。实践证明,把杰出的领导人放在对的位子上,决定了企业80%的成功。花工夫了解人才,记住他们的名字和强项是好的开始。不断提高绩效的要求,兼顾标准化和个人化的激励,同样是HR所具备的基本功。最标准化的激励就是给钱,但对于某些高端的管理人才,他要的可能不是钱。我举一个例子,我以前的公司中有一个非常杰出的女性高管,一年赚很多钱。后来我问她,最能够激励你的是什么,她说家里有个3岁小孩,你帮我把家里的保姆搞定,我24小时付出都可以。所以,在进行激励时,将个人化跟公司的标准化结合着考虑,是很重要的。

提升人力资源专业价值

一般来说,人力资源工作的价值主要体现在三个方面:首先是人力资源流程,即其基本职能和常规性工作,包括人才供应、核心和专业能力、高绩效、员工关系、组织规划等,这是人力资源的内在的价值。其次是人力资源结果,即人力资源管理的结果要实现人才供应的持续性、使核心和专业能力得到提升、建立高绩效团队、使企业成为最佳雇主等。最终在企业的经营表现,则体现为促进企业成长、提高利润、提升效率,还有企业社会责任等。

那么如何提高人力资源专业价值呢?不断发展核心领导力是一个重要的方式,同时也是中国长期持续发展的关键问题。跟其它发达国家相比,虽然中国的管理人数众多,可是高端领导人才,尤其是具有全球性眼光的高端人才相对缺少。还有一个很有趣的现象,就是过去30年改革开放的迅猛发展,中国资深领导平均比欧美国家的年轻10到15岁,在中国来,25岁的CEO到处都是,这是中国一个特殊的现象。这个现象好的一面是充满创造性,但不好的一面是普遍缺乏管理经验。同时,长期的供需矛盾造成人才的不稳定性,跳槽的情况比较多,根据我们自己做的调查,在所谓的IT产业,大概每年平均跳槽的在15%.人才的相对不稳定,有一部分原因是供需严重失调所造成的。

在中国,还有一个最有趣的现象,往往学习跟职业发展的机会排在钱的前面。当我们去招聘一个新人士,他可能不好意思告诉你钱很重要,可是我们做员工调查发现,学习跟成长的机会永远是前瞻性,职业发展的机会,学习中的机会往往是排得很高的。

因此,在中国发展核心领导力,对于任何一个公司来讲,都是一个重大的挑战。例如我所服务的惠普公司在目前金融危机的情况下,仍坚持对领导力和核心能力的持续投资。在,我们针对储备经理、新经理、资深经理3个层级将设计和实施一系列有针对性的培训项目,这3个项目一年培训量预计超过500人次, 将近千万人民币投资,同时培训方式非常多样,包括360度测评、网上学习、课堂学习、行动式学习、高层辅导等全方位的培训。我们坚信这一特殊经济发展阶段应该成为企业有效磨砺和培养企业人才的大好时机。

首先,要倾听并针对经营策略的需要设计流程和产品。所有的HR政策、HR计划、绩效考核计划都是我们的产品。我们要跟我们的销售,我们的公司,一起去做市场调查访问,了解我们的客户要什么。HR要做这样的工作。

第二,持续培养对业务经营的了解和组织诊断能力。HR必须对业务经营做一些了解,例如,我们到底是怎么做生意的,我们怎么维护我们的客户,等等。通过对业务经营的了解和组织诊断能力的修炼,提升专业能力,成为业务部门的商业伙伴。

第三,整合流程,精细化管理,提高组织和个人的生产力。

第四,持续地提高对领导力、核心能力的投资。

第五,寻求稳定的策略和灵活的手段之间的平衡。

总之,金融危机的深重影响,以及当今人力资源所面临的巨大挑战,使得全方位调整
人力资源战略势在必行。目前这样一个时期

如果想成为一个一流的企业,就需要从多个角度考虑如何提高人力资本管理的价值和效益。世界上很多大企业通过多年实践,已经从很多角度证明,人力资本管理的有效提升至少可以在以下三个方面帮助企业:第一,可以有效地降低成本;第二,能有效地提高员工满意度,进而提高服务质量;第三,可以提升人力资本管理能力,如招聘、培训,从而增加人力资本的回报。

企业管理者常问这么两个有关人力资本管理的问题:第一,从客户的角度来讲,他们想知道人力资本管理对于企业的价值到底有多大,能不能量化?第二,人力资本管理的效果要经过多长时间才能够显现出来?

如果拿不出一个数字去说服企业的话,很多时候企业会觉得为什么非要重视这块工作。坦率地讲,人力资本管理的效果确实不像财务管理那样可以量化地计算出来,能够给企业带来一下子就能看得到的金钱。但是最近我们通过为企业提供的服务实践证明,起码在降低成本这个角度,人力资本是有明显效果的。比如某个事情原来是十个人做的,如果能通过一个比较完善的管理制度把人员降低到五个人,不仅其直接成本会降低,同时也会间接改善企业的经营活动。

许多企业老总反映,每天都会把大量的时间花在人的身上,确实,比如涨薪的幅度、考评、岗位责任等问题,不仅耗费管理者大量的时间,而且还都是一些令人头疼的问题。如果在人力资本方面能够有效地加强管理,时间上的效果应该是可以量化出来的。

再有,现在企业很头疼的一个事情是人员的流动性很大。德勤通过过去几年对美国一些新兴的网络公司的追踪调查表明,一个关键岗位人员流失后,通常替换他的周期需要3.7个月。这个时间意味着什么?对于企业来讲,可能意味着你之前的投入浪费了。你这个3.7个月的市场机会也没把握住,甚至你的核心人员会把你的业务带走。这些都可以折算到成本里。所以说改善人力资源管理可以降低成本并且提高员工满意度。

完善的人力资本管理的两大目标是: 第一,有效地降低管理层、员工和人力资源部员工用于人力资本管理上的时间消耗;第二,要促使人力资源部和管理层更加关注“增值活动”,从而吸引、发展和留住优秀人才。

人力资本管理要重视员工核心能力的开发

人力资本战略应当反映人力资本管理当前和未来的趋势,人力资本战略要与公司整体战略目标一致;成为其他业务部门的“咨询顾问”;增强“以员工为本”的能力和客户满意度;业绩与经济指标挂钩;采用核心能力模型;更加关注企业文化和组织绩效管理。

人力资本管理到底有哪些内容?人力资本管理覆盖的领域很广,最核心的是三个:一是岗位的分析,包括岗位职责和岗位评估;第二是绩效考核,或者叫业绩管理,这里面包括组织的绩效考核和薪酬;三是员工服务,包括基于网络的自助服务、电算化工资、考勤报表等等。

这里的薪酬通常包括基本工资、短期奖励和长期奖励。在市场经济环境下,员工工资的定位,都应该以市场价值为参照物。企业的工资标准应该来源于市场,来源于企业的相关竞争对手,这里边涉及到很多技术方法。工资不仅要以市场为基准,而且要逐年或每两年进行市场调查,以保证竞争性。短期奖励通常是以年为单位,大量企业在奖金的处理总量上通常是很难搞平衡,比如说二线人员的奖金通常没有一线人员奖金高,有些人甚至还没有。虽然任何奖励一定要与业绩挂钩,但这些做法不利于调动所有员工的积极性。因此应当改变把是否先进作为全部报酬的方式,辅之以和实现目标挂钩的变动工资。现在我国企业也比较关心长期激励,在美国,40%的企业都有长期激励的手段,通常采用期权的方式。

在人力资本管理上领先的跨国公司(如GE、AT&T和Colgate)尤其关注以下领域:招聘,职业开发和继任者计划,员工核心能力开发,通过沟通、绩效管理、奖励和认可把员工拧成一股绳。其中的核心能力,是决定企业员工基本工资的有效参照指标。以核心能力为本,可以将人力资本管理的所有方面和流程连接在一起,包括岗位设计、招聘和甄选、培训和管理、绩效管理、薪酬、岗位描述、继任者计划等。岗位说明围绕该岗位所需的核心能力而定,每个岗位的核心能力依据公司、职能、级别和岗位特别的要求而定。

对于员工忠诚度,过去总是讲企业如何增强员工的满意度、增强员工的认同感,这是上对下的,是企业对员工的。反过来在企业做这些工作的同时,也应该要求员工对企业有一定的忠诚度。这里面涉及到很多的技术测评,员工忠诚度通常采用科学设计的调查来评价分析,该评估方法用于考察两方面:员工忠诚的驱动因素,员工对企业的忠诚程度。有一个案例:Sears公司长期以来关注员工忠诚度,并且发现员工忠诚度每提高5%,客户满意度能够提高1.3%,进而企业的销售额能够增长
.5%,这三者之间是有相关关系并且是互动的。

有一个案例很有意思,一家公司总结出培养高级管理者的有效方法:公司每年举办高级主管的培训班,每期9人,先进行一对一的辅导,集中培训5天后进行90天的挂职锻炼,即把某个人派到某个岗位上去,手中没有任何资源,让他去实现自己的想法。90天以后,进行3天的总结和进一步的培训,来考察这个人作为一个高级管理者的能力、潜质以及不足,再相应地提供针对性辅导和培训。这样的结果就是,86%的公司高层管理人员都由受训者来填补了。各个企业用人的哲学不同,有的倾向于培养自己的干部,一点一点向上提拔;有些喜欢使用空降部队。不管哪种方法,最终只要能使企业的利益最大化,就是适合这个企业的政策。

另外,借助现代管理手段,能够帮助企业有效提高人力资本管理价值。在未来,人力资本管理也将需要通过类似ERP的软件系统去提高管理质量、降低管理风险。共享服务也可以有效地降低企业人力资本管理的成本。