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为什么做采购的人,有出息的少呢? 如何做卖场的优质供应商

关键词:采购
发布时间: 2019-07-12 16:28
为什么做采购的人,有出息的少呢?我自己在国企、外企、民企做采购很多年,最近几年做培训、咨询,接触了上万名采购人员,我自己感觉采购人员身上有这样几个特点:1、性格内向温和者多,不善于表露才华。性格对成功的影响是相当大的,因为性格会影响人际关系,而人际关系是职场最重要的成功要素。如果从选人角度,公司选销售一定是偏外向,选采

我自己在国企、外企、民企做采购很多年,最近几年做培训、咨询,接触了上万名采购人员,我自己感觉采购人员身上有这样几个特点:

1、性格内向温和者多,不善于表露才华。

性格对成功的影响是相当大的,因为性格会影响人际关系,而人际关系是职场最重要的成功要素。

如果从选人角度,公司选销售一定是偏外向,选采购可能就偏内向的多了。

偏内向的人,不是很善于主动交际,不是很善于主动“表现”自己。古人早就云了,伯乐不常有。于是很多做采购的人,即使满腹学问,不被外界了解,知道的人少,机会自然就少了。

我在做采购培训时发现,老师如果不开场,每个学员都在低头看着手机,较少主动结识邻座的人,也不太愿意与他人分享。我有时让他们分享,居然有人说“保密”。下课也很少打招呼,课后也很少联系。如果是销售人员参加培训,会发现,还没等老师开场,早就相互认识了,临别往往也会说,“到我那里去一定联系我,我请你吃饭!”,一次培训展示了自己、结识了人脉!人脉多了,机会自然就多了!


2、买方市场,采购主动性较差。

供应商为了占领市场,绞尽脑汁,变化各种策略,“研究”采购、“进攻”采购。

久而久之,做销售的人养成了习惯,善于了解客户需求,长于人际沟通,知道如何提升客户满意度。对外部客户养成的习惯,自然也会带到对应内部关系上。

采购一直处于被动地位,时间长了,处处被动,逐渐就不那么灵活了;由于供应商的恭维,有的采购也就不思进取,总觉得自己不错,自我感觉良好!

被动养成了习惯,习惯了被动,于是,较少展示自己,名片没有手机号码,也不希望别人总是“打扰”自己,因为“请托”很烦心。但也正是这种习惯,就不那么在意别人的感受,不那么乐意主动结交别人,所谓的人脉,变成被人脉。

我培训时观察,销售人员基本都会主动给老师名片、给同学名片,采购就很少,所以做采购的机会少,就再正常不过了。

3、对采购误解,戴有色眼镜看采购。

很多人认为采购就是买东西,没啥专业,找个可靠的人就是了,我在《领导在采购管理中常犯的8个错误》里详细解读了领导们对采购的误解。当然,也确实有的采购做出的事情让人“容易”误解。

这里边有采购流程专业性的问题、有组织设计专业性的问题、有操作人员专业性的问题。

美国有CPSM认证,就是对采购供应人员进行专业认证的课程,我是这个培训老师,明显感觉到认证已经越来越受到认可。

《采购从战略到执行》课程让管理层感觉到采购与企业战略的联系,感觉到采购对公司成败的影响,感觉到原来企业与企业的竞争就是供应链同供应链的竞争。

人们戴有色眼镜,采购人员又没展示出专业性,甚至干出的那个活儿就让人“误解”那怎么让人认可采购,怎么给采购提供机会呢?!

从上面分析,可看到,很多人做采购不善于主动展示自己、不善于结交人脉、不善于人际沟通、不能积累知识表现出专业性,那怎么能有出息呢?!

怎么改变这种状况呢?

1、采购人要学会展示自己,展示自己的专业性

采购人首先要做一个专业的采购人员。

我做过很多《如何做一个专业采购人员》的培训,系统讲述做一个专业采购人员所需的知识,也结合自己工作体会讲述如何在组织里展示自己的才华,包括如何处理与相关部门的关系,如何处理领导或其他部门“指定”供应商。

关系处理好了,专业性展示出来了,人们认可了,机会自己就多了!

2、采购人要学会做职业生涯规划,处变不惊。

课堂上,学员总是感觉老师很成功,于是,培训时经常有学员问我,不知道自己下步该做什么?因为觉得做采购没出息,或公司有不成文的规定,定期轮岗,采购不能做太长时间。有时培训时不得不转移下话题,回答大家职业生涯或职场上的困惑。

采购人常常概叹,在公司里不被理解,工作被动,前途在哪里?

可见,职业生涯规划对采购是多么重要。当然,职业生涯会因机缘而改变,但不规划一定会很迷茫。道可道,非常道!

这里边有理性规划,也有“操作技巧”。

3、采购人要学会向供应商学习,变成专家。

其实,采购有一个非常好的老师,就是供应商,并且免费。

供应商是那个领域的专家,你到供应商那里去访问,供应商会详细给你讲技术细节、质量控制、生产流程,如果到供应商那里评审,供应商把全部资料拿给你审阅,从公司规划、计划到业务流程,包括很多私密的信息和数据,如果你注意学习,看了3个供应商,基本上就是那个领域的专家。

这是其它任何岗位都没有的优势!

想想看,如果你做采购,向供应商学到了本领、在组织内展示了才华、又有了人脉、又会职业生涯规划,会不成功吗!



转载:http://www.nlypx.com/zixun_detail/4713.html如何做卖场的优质供应商什么是卖场的核心资源?什么是卖场的利润中心?当然是供应商!卖场就是通过对供应商的管理、库存的管理、服务的管理、商品的管理等管理环节来实现业绩和利润的增长的,而业绩和利润的源泉主要来自于各供应商的支持与配合。因此,可以毫不夸张的说,对供应商的管理就是卖场管理中最为重要的一块内容。同样的,对供应商而什么是卖场的核心资源?什么是卖场的利润中心?当然是供应商!卖场就是通过对供应商的管理、库存的管理、服务的管理、商品的管理等管理环节来实现业绩和利润的增长的,而业绩和利润的源泉主要来自于各供应商的支持与配合。因此,可以毫不夸张的说,对供应商的管理就是卖场管理中最为重要的一块内容。同样的,对供应商而言,成为卖场重视的供应商也是其梦寐以求的事,因为这将意味着会有更多的资源投向自己,就更多的生意机会给到自己。卖场是如何管理供应商的?当然是有原则和策略的,如何应对卖场的供应商管理政策,是成为卖场优质供应商的前提。只有了解卖场管理供应商的要素,才能针对性的扬长避短的发展,才有可能成为卖场的优质供应商。我们来看看,卖场管理供应商有那些策略:卖场对供应商的管理政策的基本依据卖场对供应商的管理,通常依据业绩毛利分类法将供应商进行划分。业绩表示为A, B, C,对应的业绩贡献度范围是10%以上、5%~10%、5%以下;毛利率表示为a,b,c ,假设对应的范围是15%以上、5%~15%、5%以下。如果一个供应商的业绩贡献度是15%,毛利率是10%,那么它的总利润贡献度就是15%×10%=1.5%,依此公式来计算,并将所有的供应商以此来排序,从最后开始进行淘汰筛选。卖场当然愿意选择Aa级供应商(因为其业绩和毛利的表现都是最好的),其次为Ab、Ac,首先会被淘汰的就是Cc级供应商,不过考虑到其在费用方面的贡献,部分卖场还是会勉强将其保留下来一段时间,一旦其综合贡献值降低就将被淘汰。供应商的这种检查评比月月都会做,但考核机制一般会是3-6个月做一次,借由这种末位淘汰制来保持供应商系统的活力。优质供应商的产品特征所谓优质供应商,一定是其在某些方面有特殊的地方(以宝洁为例),卖场在洗化这个类别如果没有宝洁的产品,业绩一定会受到很大的影响。因此,卖场都会将宝洁作为他们的重点供应商。之所以会如此,主要在于它强势的商品品牌和它对市场的主流引导作用,由此带来的营业额和利润。我们这里只从商品的角度做以下简单的分析,来看看一个优质供应商在产品的部分会有哪些特点:1. 品类结构广泛。从洗发水到脸部保养品到洗衣粉,再到牙膏牙刷,甚至还有婴儿纸尿裤等。基本上涉及到洗化的所有分类,单品好几百个。2. 多品牌运作。一共拥有玉兰油、潘婷、海飞丝、飘柔、沙宣、汰渍、护舒宝、帮宝适、佳洁士、舒服佳等十几个品牌,而且基本上都是分类里的主流品牌,顾客忠诚度非常高。3. 价格控制合理。作为大众日常消费品,宝洁公司兼顾品牌与价格,对产品的性价比定位非常合理,给顾客贵而不贵的影响。4. 品牌广告深入人心。你可以不知道海蓝之谜、赫莲娜、芭比布朗,但你一定知道玉兰油,汰渍、飘柔、海飞丝……所以,卖场就不能不卖玉兰油,海飞丝,市场的需求压力会迫使大卖场以顾客需要为主导。当然,宝洁毕竟只有一个,不能要求所有的厂商都成为宝洁,但是我们应该思考的重点在于,宝洁成功吸引卖场的方面在哪里?你该如何结合自身的实际做有效的借鉴,毕竟成功者总有些闪光点值得欣赏的。卖场如何支持优质供应商一般情况下,卖场不会将一些关键的内部管理信息透露给供应商,但是任何事物发之于中必行之于外,卖场对不同类别的供应商通常会采取不同的管理政策,因此不难从一些表现的现象看出。对于重要供应商,卖场政策的倾斜主要表现在:1. 新品申报:重点供应商在申报新品的时候从来不用担心卖场会不接受,基本上是一路绿灯。而非重点供应商通常会为申报新品而煞费苦心,结果是要付出比A级供应商更多却不一定有好的结果。2. 付款政策:大多数卖场不会无缘无故拖欠供应商账款,但是总会有一些特殊情况的发生,这个时候,卖场最先考虑和解决的一定是重点供应商,因为他们是卖场的主要业绩和利润贡献者。3. 陈列支持。卖场在按分类摆放商品的时候,还会考虑到品牌和畅销品的陈列位置。卖场中随处可见重点供应商的商品多是按照这一标准来进行陈列的,例如宝洁、康师傅的货架陈列。但对于其他供应商,则很难做到这一点。4. 促销安排:卖场都会有一些促销区,一般来说促销区的面积不可能太大,大约只能占到整个卖场面积的十分之一,但是它却可以创造高达30%以上的业绩,因此促销区的陈列也是各供应商除正常货架之外争抢的重要地盘。作为卖场,也有自己的计划,最好的陈列位置一定要给到那些最能创造业绩的商品,而这些商品通常也是那些重点供应商所供应的。从以上几点细节中,供应商基本能够判断在卖场里那些是重要商品那些是重要供应商,也可以判断出自己的地位,自己和重要供应商之间有什么差距。如何应对卖场对供应商管理的措施首先,尽量完善商品结构,将一线品牌或者拳头产品作为谈判的筹码,增强二三线品牌和单品的特色。尽管一线品牌可能占用大量的资金,利润回报又相对较低,但二三线品牌却可以弥补利润方面的不足。即便是单一的产品线,建议单品数也不要太少,在规格、香型、功能、包装上多做点文章,