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中小企业:企业财务管理问题 小型企业财务管理的趋势有哪些?

关键词: 企业财务管理 中小企业:企业财务管理问题 小型企业财务管理的趋势有哪些?
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        而要做到这一点就必须使财务人员在管理体制上与各自的经营单位分离,统一由企业内部财务结算中心管理。因此,财务人员集中管理从体制上保证了财务网络管理的统一性,真实性和准确性,排除各经营单位对财务网络管理的干扰和弄虚作假。第四,互联网时代的企业财务管理模式的中心环节是:企业财务预算管理。网络虽然是企业财务管理的有效技术,可以有效反映财务运行过程,但网络无法对财务活动产生约束力,形成财务活动的自我约束。财务的自我约束来自于财务预算。只有把财务预算作为约束指标输入到财务网络内,财务网络才能实行自我控制。因此,财务预算是财务网络管理的中心环节,是财务网络运转的灵魂。只有把预算作为约束指标分解到企业的各个单位,并使网络将分解指标作为硬约束,才能最终使企业财务管理有效地运行。第五,互联网时代的企业财务管理模式的基本原则是:财务预警权高度集中。在现代经济条件下,企业内部的任何经营主体都应该具有高度独立的应有的经营权,与此相应,也应该具有相应的财务权力。因为只有这样,才能充分调动各个经营主体的积极性,并使其具有良好的经营能力。但是,经营主体的独立经营权和财务权,并不排斥财务预警权的高度集中。所谓财务预警权,就是指任何经营主体的财务活动都应通过互联网随时反映到企业的最高管理层和决策层,最高管理层和决策层必须真实地掌握财务活动的信息;最高管理层和决策层一般不干预各经营主体的正常财务活动,但必须完全掌握财务活动的状况,在各经营主体财务活动出现偏差时,对各经营主体进行预报和警告,以便随时保证财务活动的规范运行。放权不等于放手不管,放权与集权是对立统一的,越放权,就越需要财务预警权的高度集中。

        而集团型企业在实际管理中,为了更准确地做出决策,不仅需要知道子公司的整体经营情况,也需要知道子公司详细的经营信息。如:某啤酒企业,在全国有30多个啤酒生产厂,不仅需要单个子公司整体的销售收入,更需要每个子公司明细的销售数据,以形成对市场上各类产品需求变动的判断。而“分散”式的企业财务管理,以报表作为子公司经营信息载体,以合并报表方式得到集团整体经营情况,使有用的信息很难收集到集团总部,极大地降低了财务信息的完整性,降低了财务信息的价值。难以迅速传达会计信息“分散”型的管理模式下,只有在会计期末,各个会计主体结账后才可得到有关子公司经营情况的会计报表。而现代企业经营,特别是在某些行业,如:饮料、服装、家电等,对市场的反应与资金的回收速度要求较高,负责销售的子公司一旦出现存货积压,经营信息必须快速地反馈集团总部,由总部向负责生产的子公司下达调整产量的命令,并通知资金管理部门注意财务风险,因此以月为单位的信息报送是不适用于现代企业管理的。此外,如果该集团企业为上市公司,下属有10多家以上的子公司,在“分散”型的企业财务管理模式下,层层合并报表,加上大量的在途款项,该企业每季的季报从及时性到准确性都成为一个难题。难以统一核算口径在“分散”的管理模式下,各个子公司的财务部门独立设立账簿,核算的口径与方式很难统一。实际上,早期的以报表为信息传递主要载体的方式,本身就无账簿中会计科目、多栏账设置、收入与支出确认等核算方式统一的要求,各个企业的会计人员只需年末在统一的报表格式上填上相应的数据即可。难以保证子公司人员的独立性分散型的管理模式使子公司人员的独立性很难保证。在企业内部管理上,子公司的财务人员一方面面向子公司的管理者,另一方面面向集团层管理者。

        权变即随机应变,权变法则是没有固定模式的,根据事物地点、时间、条件变化,思考解决问题的方法和原则,就是用辩证的观点和灵活的手段来处理各种实际问题。本文结合当前企业财务管理工作中的几个具体问题,谈一点体会。关于责任成本的范围问题。按照责任会计的理论,企业内部“成本责任中心”的成本考核范围,应只包括可控成本。而实际工作中,这样做反而带来了两个问题:一是导致下一级单位职工无法了解到“全厂”成本的全部内容,感受不到上级的压力和市场对成本的冲击;二是容易造成下属单位争投资、争项目的局面。如设备折旧费、固定资产占用费都是车间的不可控成本,如果这些费用不列入“成本责任中心”的成本考核内容,车间必然强调用增加或更新设备的办法来提高车间效益,而不会用“投入产出法”去权衡该投资的得失。由此可见,责任成本范围的划分方法是不能搞一刀切的。按权变法则的原理,除了学习“责任会计”的一些基本方法外,还必须根据企业的具体情况,采用灵活的方法进行处理。关于工程投标中的价格问题。工程项目建设已进入“甲方市场”,质量、造价、工期是工程招标中的核心问题,但对质量和工期的评定,只能在工程竣工后才可进行,只有价格是开工前必须事前确定的,所以投标价格便成为能否中标的关键因素。那么怎样确定投标价格呢?笔者认为施工单位应先确定一个价格“区间”,把工程预算作为这个“区间”的最大点,尔后寻找这个“区间”的最小点。这个“最小点”怎么确定呢?应该根据企业实际情况编制施工预算(区别于工程预算),然后对施工预算进行解剖分析,即按照成本习性将全部费用项目划分为“固定成本”和“变动成本”,然后将“变动成本”部分作为“区间”的最小点。这样,如果把最高点用A表示,最低点用B表示,投标报价时,只要价格在此“区间”,就应该认为是合理的。

        (3)完善对下属企业的激励方式。在实行财务集权和加强财务监控的同时,必须运用合理的激励方式,以激发下属单位和领导人的内在动力,调动他们经营和管理的积极性,促使他们理解和配合集团在财务方面的集权和监控。企业可考虑从财务人员进行试点,研究制定集团内部单位财务主管的考核与激励办法。通过对下属单位财务主管的垂直管理和有效激励,有利于保证各下属单位财务主管认真执行母公司统一的财务政策,努力实现集团总体财务目标。(4)努力协调财务集权与生产经营分权。多数集团公司采用的是生产经营分权与财务集权相结合的管理体制。为使集权财务体制在求得子公司认同和配合的基础上能够顺利运行,母公司及其下属各级财务部门必须正确行使各项财权,及时为生产经营提供财务保障。财务部门要主动与生产经营管理部门进行工作协调和信息交流,深入了解生产经营情况,并以此为依据制定各项财务决策方案,通过不断提高企业财务管理效率,增强服务意识,促进生产经营的发展。在这一体制的保证措施下,预期集权式企业财务管理模式的运行将会促进集团内部财务目标的协调一致及集团内部资源利用效率和集团财务分层管理效率的提高:使得财务控制反馈更加及时,提高财务信息的对称性:将有助于实现集团整体利益最大化及集团财务战略方案的执行效果的改善,更好地实现集团内部财务优势互补。

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