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开放式企业文化模式 现代企业文化的成本

关键词: 企业文化 开放式企业文化模式 现代企业文化的成本
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        问题的提出联想对汉普咨询的并购已将近两年年了,联想IT服务部门一直没有宣布获得突破性业绩,甚至传出了巨额亏损的消息。接着便是许多汉普高层管理人员和大批咨询师离职。与此相对应,《中外管理》杂志披露:5月21日,惠普发布了今年第二季度的财务报告:截至4月30日,第二季度惠普运营收入与第一季度179亿美元相比,增长了1亿美元;利润总计为11.4亿美元,较第一财季增长4%;净收入则达到了6.59亿美元,每股盈余0.22美元。根据IDC对中国IT服务市场占有率的调查统计显示:惠普已然位居中国IT服务市场第一;在去年第四季度市场零增长的情况下,中国惠普增长了27%。为什么惠普对康柏的并购实现了卡莉.菲奥里纳的“新惠普”、“大惠普”的期望,而联想收购汉普只是让业内人士知道联想增加了一块新业务?尽管联想也曾就并购事实进行了大肆的宣传,但随着涛声的渐去渐远,对品牌烘托的含金量逐渐沉淀下去后,并购所带来的收益似乎远低于最早的期望。为什么类似的企业行为会产生不同的商业后果?这种高度隐秘性的整合行为中到底是什么因素在起着决定性的作用?我们的企业如何从这些或成功或失败的案例中获得借鉴?在长期的追根溯源之后,我们的企业家、管理顾问以及一大批的研究专家开始认为是企业文化的作用,不同的对兼并企业间文化冲突的调整方式导致了不同的后果。就像有人认为的,汉普是一家以平等、更高自由度为企业文化的知识型企业,而联想则是以市场能力为本的强势控制力企业,两种不同企业文化的差异和冲突是两者合并的最大一个变数。对温和持重的“惠普之道”与康柏新锐文化之间的差异的融合是新惠普走向成功的必经之路。然而,这种多被赋与文化价值观念的东西是很难看得见、摸得着的,时刻处于实战状态的企业家们又该如何去把握呢?是文化冲突,还是利益冲突?文化冲突一直是兼并企业的重要问题,但问题的实质是什么呢?我们知道:*文化由员工创造,并在相互交往中表现出来。

        塑大佛、研易学、搞运动等刚好具备“文化”的特点,因而被纳入“企业文化”的范畴。然而社会道德和行为规范的教育应该是潜移默化、成体系并由多个组织长时间完成的,作为用人单位的企业根本不可能有这样的时间和精力,因此只能采用操作简单的、短时间内能奏效的方法,以上所列举的硬性规定刷牙次数、每天喊口号、立佛像等朴素的甚至外人看来不可思议的佛、道神秘主义包装的方法就这样盛行开来。通过震慑和对具体行为的严格控制,改变人的行为方式,进而形成规则内通行的道德标准和自觉的行为规范,我们不得不承认这些有些滑稽的做法是低成本且有效的解决方案,而且会一再在不同的企业中出现。但是,缺乏社会文明土壤的承托、在封闭空间中酿造的四脚悬空的“企业文化”,仍然是脆弱的,其可持续性需要打上一个问号。长沙远大城内的超市是无人值守,员工自取所需,自己记账。不过可以想象,远大城内这种人人自觉的理想状态绝对不可能移植到远大城外,即使在超市购物的还是同样的一群人。-要以历史的眼光冷静地对待中国企业存在的问题。

        进入新的世纪,对企业文化的探讨及争论越来越频繁了,人们都站在各自得立场上来大讲特讲,谁都不让谁,现在我站在中间的立场来问大家一个问题:你怕什么?可能会有许多答案,但恐怕没有人能够说出到底怕什么?我今天选择这个专题来写,其目的也是想阐明一下我怕什么?那到底我怕什么呢?答案是:我天不怕,地不怕,神不怕,鬼不怕,就怕人。为什么呢?因为对于天,对于地,它们都是现实中存在的东西,因为它们太广大了,我们对于它们了解太少了,甚至我们根本就无从了解,所以我们就无从怕起来,既然这样我们就思考如何去顺从天如何去顺从地,也就是如何去适应我们的大自然,去适应我们的宇宙。对于神和对于鬼来说,本身就是不存在的东西,是虚幻的,是存在于我们心灵的阴影,只要我我们对它们不要有什么企图的话,实际上就是不存在的,所以我们也无从怕起。但是对于人来讲,我们本身就是人,对于其我们只可以讲有模糊的认识,你说不知道吧,好象我们都知道,你说知道吧,好象都不懂的。而且每个人都有不同的企图心,不想失去什么东西,好象只有我们自己占有它,才会心安理得,同时又想控制什么……等等欲望。所以我最怕的是“人”。大家了解美国安然公司破产倒闭的案例吗?目前各种评论也都在议论,说各种的都有,但最主要的还是谈论企业“诚信”这个主题。我也看了不同德媒体的不同版本的报道,大致也是这样。但是我个人对此有不同的理解。就是说安然公司的企业文化存在这很严重的“怕字情结”。因为安然公司在之前的几年里因为在业务上取得长足的发展,并在股票市场上得到了很大的声誉,但是他们无法取得持续的发展,或者说是没有足够的发展潜力,导致业务绩效下滑,他们怕自己的无能所造成的事实会被投资者们知道,会来责备他们,甚至怕自己的地位不保,同时也不愿意眼睁睁看着自己所创造的成绩毁于一旦,在没有找到新的发展潜力的时候,就采取采用造假的手段来欺骗投资者,最终导致破产的境地。

        ”培训的方式重点在于全体的参与。不管员工的地位多么不显眼,你也要把他纳入培训的范围,而且各级员工要平等参与。不要觉得哪一级员工“级别太高”或“太重要”而不必参与。事实上,应由经理人和企业业主带头参与,这样会使其他员工更加认真地对待。有的管理者则认为“亲善员工”,把员工视为同仁,为员工提供良好的福利制度,形成企业的亲和力是问题的关键。要树立管理就是服务这一观点。为员工提供的服务到位了,员工就会自然而然地把自己融入到企业的管理当中。给员工相应的自主权,公司的每一个项目都要把他当作一家小型企业来运作,只要项目的预算一确定下来,项目组的成员便可自主做出相关决策。让员工在主动的位置上接受企业的文化内涵。企业文化是一种既坚硬又柔软的东西,实施起来十分艰难,但取得的效果却牢不可破。如果企业重视了文化存在的作用,并有意地将其贯穿实施于公司管理和经营策略时,你才可能亲身感受到企业文化那实实在在的力量。

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