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称雄世界的民族品牌 的品牌突围之现象篇

关键词:品牌
发布时间: 2019-11-15 13:46

  中华民族从古到今都是一个善于创造神话的民族,古代的“精卫填海”、“夸父逐日”、“愚公移山”至今给人以永久的激励。

上世纪80年代末,我国岭南大地的一个蕞尔小镇——顺德,几个当地的农民跨入了家电行业,并生产出第一台具有“完全自主知识产权”的“消毒碗柜”!从此引发了这个领域的制造和消费理念的全新革命。

  首 篇

  “17年,风雨狂……”样板戏“红灯记”中李奶奶的这句唱词用来形容康宝公司的创业路程非常恰当。

  17年前,罗小甲的天赋、时代的机遇、领导的支持恰逢其时地碰在了一起,搞铁器农具加工出身的罗小甲,靠朋友提供的一张消毒碗柜设计草图,用借来的30万元钱,购设备、买材料,和工友用榔头敲出了世界上第一台消毒碗柜。当罗小甲打通关节试图在广州最大的国营商场推销产品时,不明白这是什么产品的商场负责人勉强同意试销,但苛刻限定:10天不出货,撤架!

  五天过去了,产品无人问津,罗小甲像热锅上的蚂蚁。正是急中生智,罗小甲运用中国农民天生的“狡猾”和智慧想出一个高招,他安排了几个亲戚做“托”,每天去买两台产品,10天刚到,商品告罄,商场大喜,马上又订了一大批货。当年,公司生产的5400台产品即售出4000台。市场眷顾并回报了罗小甲这个第一个吃螃蟹的人,同时也展示了这种新型产品的巨大市场空间。

  旧波刚平,新波又起。在方圆不到100平方公里的珠江三角洲及毗邻市镇,一下子冒出近40家消毒柜生产企业。在康宝公司附近,更有几家“近水楼台先得月”的企业,居然毫无忌惮地仿造康宝公司的消毒碗柜产品。这一下,康宝公司真的是“为他人做嫁衣裳”。鉴此,公司打响了三次充满浓烈火药味的保卫战役。

  康宝公司第一个官司的对手是本土赫赫有名的享有著名XXX品牌的家电企业,这家公司生产的消毒柜,内部结构和康宝的一模一样。然而,当时该家公司的法律顾问即是当地的专利局负责人之一。于是,尽管康宝公司有千般道理,官司却打得难解难分。最后行政领导从发展地方经济的大局出发,协调为手心手背都是肉,有钱大家赚,不能厚此薄彼。 结局令此时尚为乡镇企业的康宝公司只好打掉牙齿往肚里咽,第一次保卫战役不了了之。

  为甩掉身后的仿造者,康宝公司展示了与众不同的胆略和智慧。1992年康宝委托广州美院雷鸟工业设计中心专家设计外观,同年6月13日,国家专利局正式对康宝申请的该项外观专利授权。

  好东西就是好东西。新外观的50系列消毒柜投放市场后,立即受到广大消费者的欢迎,既大幅度地提高了公司的经济效益,也进一步提高了康宝品牌的知名度和美誉度,消毒柜市场一时间出现康宝独领风骚的局面。

  但自1993年下半年起,市场上陆续出现了十多种外观设计与康宝50系列产品相似甚至完全相仿的产品。有些在外观上完全照搬照抄,有些则在某些细节上稍作改动,移花接木,掩人耳目,以假乱真,鱼目混珠,从中渔利。康宝再一次被侵犯,不得已运用法律武器,将顺德许多一度在全国叱咤风云的家电企业都如流星般陨落,能像康宝这样立于不败之地且稳步发展、日益壮大的大牌企业实属不易。罗小甲董事长揭示了其中的根本原因就是,牢牢掌控核心技术是关键,如此企业就有了不受制于人的主动权;技术创新是动力,企业便会永保活力,领跑市场。

  “微电脑控制板”康宝开发和研制了十余年,每年投入年销售额的8%用于技术开发,并且不断将单片机新技术、控制新技术和显示新技术引入到新产品中,不断提高行业的技术门槛,把那些模仿者远远甩在身后。

  目前,康宝拥有数十位一流的软件开发工程师,还拥有西门子、东芝、三星、LG等数十个著名单片厂商的全套开发工具,并可提供编程、有线仿真、软件智能测试等一条龙服务,这样的技术优势是其它同行难以企及的。

  康宝坚持“开发一代、推出一代、储存一代”的理念,依托企业技术中心和几个研究基地,不断创造出高附加值的产品,也创造出丰厚的利润。

  在掌控核心技术和不断技术创新的前提下,康宝公司不管在任何情况下,都坚定不移地严把产品质量关。国家把消毒碗柜首次列入“中国名牌”评价目录,极大地鼓舞了公司数千员工的干劲,这证明了国家对这一行业的经济地位和社会价值的充分肯定。目前,康宝产品已远销欧美、中东、港澳及东南亚,仅一季度的出口值已超过了一亿元人民币。面对世人聚焦的期许的关注,已经获得诸多荣誉称号的康宝公司保持相当清醒的头脑,在公司内部的一份“发展的总结思考”报告中,他们从企业的人、财、物、产、供、销、信各个方面深刻解剖自身尚存在的问题并提出各种解决的思路和方案,就是一个很好的印证。

12月11日,对于大多数中国人来讲是一个极为普通的日子,但对于中国零售业来讲却是一个可能成为历史转折点的纪念日。按照中国加入世贸组织的承诺,中国零售业60%的市场将由3至5家世界级零售巨头控制,30%的市场将由国家级零售巨头控制,剩下不到10%的市场则掌握在区域性零售巨头手中。
  本地企业开店的数量反而开始增多。
  其中有一个典型的案例在许多媒体上也纷纷进行了报道,深圳人人乐连锁商业公司座落在了沃尔玛与家乐福两大巨头夹缝之间的超市。在与两大巨头的近距离正面竞争中,这家超市不但没有被挤死,反而完好地生存下来,而且出人意料地长大了。时的人人乐是一个只有4家连锁商店的本土小型零售商,营业额仅仅数千万元。3年过去了,如今人人乐集团公司,在中国10多个城市拥有19家大型连锁购物广场,去年的销售收入超过30亿元人民币,成为中国最大的民营连锁零售公司之一,人人乐也因此进入了“中国企业500强”的名单。
  人人乐的总裁何金明说:“我们学习沃尔玛的规范,学习家乐福的灵活,学习伊藤洋华堂的精细,然后我们会在学习和竞争中成长。”在他看来,能和强敌近距离竞争,是巨大的挑战,更是难得的学习机会,也许这正是应对强敌的良好心态。