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他山之石:3M驾驭企业的成功之道 质量管理八项原则及其应用指南

关键词: 企业经营
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美国明尼苏达矿业制造公司(3M)是一家拥有百年历史、年收入在150亿美元、雇员总数高达70000名的航母式企业,成功之处在于其能够在快速变革的环境中以适宜的战略为聚焦点驾驭企业,以更具文化持续性和环境持续性的方式运作企业,针对整个利益相关者市场、针对经济、社会和环境需求做出更好的响应和适应。

管理创新阶段

在创新阶段,企业就好像一座实验室。权力通常由那些构思出很有前途的创意和远景,并能将此转化为产品、流程或者服务的人所拥有。因此,企业的领导者是自我界定和选择的。

创新阶段最有价值的资本形态就是创造力!个人成就通常是在自己提出的远景激励之下,或者全身心投入别人提出的远景之中获得实现。地位来自于个人对远景的理解和投入程度,以及将远景成功变为现实的努力。

3M集团依赖其核心价值观对创新阶段实施成功管理。3M公司使一切事物具有可粘性,该公司的核心竞争力在于胶和粘合剂的开发,几乎适用任何场所。3M集团的产品开发一直是在公司的4项核心价值观的指导下有条不紊地进行着:“尊重我们的社会环境和自然环境,以卓越的品质和价值满足客户,通过持续性的、高质量的增长向投资者提供极具吸引力的回报,成为员工引以为豪、愿意成为其中一分子的好企业。”

事实胜于雄辩!许多企业都拥有这样一个历史人物,他将企业远景引入公司,成为企业灵感源源不断的源泉。3M公司也不例外,威廉姆。麦克奈特(William L. McKnight)就是这样一位历史人物!在1946~1966年担任公司董事长期间,麦克奈特反时尚行之,在公司内部实行分权,并对创新者和敢于冒风险者实施奖励,即使当他们对公司内部的优先考虑事项形成挑战。他甚至鼓励员工进行有可能吞噬公司自身产品的创新活动:与其让别人蚕食,还不如自己吞噬——麦克奈特这样认为。他的这一管理思想至今仍是3M公司运作的指导原则之一!

3M公司是一个大社区,信任在组织内外广为传播!员工的所作所为充分体现了公司所鼓励的个人品质:机灵、足智多谋、敢于挑战权威、奉献社会和环境。

管理成长阶段

在成长季节,规划和脑力活动通常由企业层级中的最高层集中做出。权力通常由指定的权力机构享有,他们负责执行制定的规则。一般而言,成长阶段最有价值的资本形态是实物资本:设施、设备和存货。相对而言,劳动力具有互换性,因此,如果劳动力不能通力合作的话,那么他们根本无法享有杠杆效应。

在这种类似机器般的组织中,员工的成就通常依靠目标和福利的激励获得实现。产品开发通常聚焦在原有基本产品线的基础上,开发制造数量更多、容量更大、速度更快或者功能更强的新产品。

促使平稳过渡到成长阶段的一个要素就是选择“合适种子”——具有获得成功能力的创意以及全心全意关注这些创意。

为了筛选具有成长潜力的种子,3M集团寻找“杀手应用程序”。通过仔细倾听顾客意见,3M公司一直赢利滚滚。通过关注顾客如何对待自己开发的产品,3M集团发现只要对产品不断实施改进,就能填补全新的利润基础。以下这些产品都是通过借助客户的慧眼实现的:防水砂纸、各种类型的胶带、音频和录像带、无碳纸、高架投影系统、以及一系列医用和护齿类产品。每一种新产品似乎都创造了更多的利润空间,这创造了3M公司只需遵循的开发路径。

随着时间的推移,这一路径逐步促使了“3M体系”的实现:产品开发、改进,最后记录在案成为企业内部培养企业家的模式。该体系的第一个组成部分是个人。麦克奈特公然宣称,3M公司是一个鼓励“建设性违抗”(productive disobedience)的企业。他实行这样一套方针:一旦员工以自己信奉的事物为依据,展示出蔑视权威的勇气,那么这种员工将被提升到管理岗位。“当错误发生时,如果我们的管理层心胸狭隘,一味地批评挑剔,那么这将扼杀首创精神。而如果我们想持续增长的话,这种主动性不可或缺、至关重要!”麦克奈特如是说道。

为了使这一理念正式化,3M公司确立了“15%规则”:员工可以将15%的工作时间用于检验他们认为也许有用的创意之上,无需证明自己的决定是否正当,无需获得上级同意。相对于从前为了获得机器式的最大增长所强加实行的一致性,这一自由是相当进步的。它提供了这样一个机会,能够有助于改进专业化和差异化流程。

3M公司创新转换公式的第二个组成部分是团队。麦克奈特的哲学成就了这样一个理念:新产品开发必须经由包括3名专家在内的自我形成团队地审核:技术专家、市场营销专家和制造专家。要想将良好创意付诸实施,拥有良好创意的准企业家(Intrapreneur)还必须至少招聘2名志同道合者——1名来自上述3 个领域。通过将这些创意集合在一起,3M集团完成了其他公司未能完成的壮举:精心筛选了具有成长能力的种子,并使其茁壮成长!

上面都是理论之道。就实践而言,新产品开发创意的推动通常都是由各学科团队或者多个业务开发单位通力合作完成。3M公司的产品发明和开发方式多多,由45 个分支机构完成。诚然,新产品必须经历营销和制造阶段,但其流程在产品、投资者或者开发团队,以及分支机构方面各异。有时即使对于最有希望的创意而言, 3M公司要想将其落地发芽和茁壮成长也需要几年的时间,并且还需要内部鼓吹者和变革力量的通力协作。

管理改善阶段

在持续改善阶段,企业就像是一个学习社区,员工的学习激情高涨,渴望在实践中运用自己的智慧和技能。权力分散化,人们以团队或网络的形式共同工作;企业组织架构相对扁平化,领导力由那些能够促进正式专家团队和非正式专家团队之间功能关系的人所掌握。

在该阶段,最有价值的资本形态是信息。员工创造信息,并将其应用于生产活动,对产品和流程进行持续地精练和改进。员工的成就来自于同事的认可,地位则是基于员工对团队成功的贡献程度。

为了保持组织的活力,学习型组织必须制定自己的根本使命和核心价值观,必须对自己长远的目的了然于胸,以便在根本性变革时期为企业提供指导。

在改善季节,3M公司努力实现零浪费。在这一阶段,该公司最强有力的业务工具是他们所谓的3P,即“污染防治支出”(pollution prevention pays),其思路是使员工认识到通过消除污染能够实现节约。仅仅在实施的第一年,19个项目就消除了150万磅的污染物,带来了1100万美元的节约额。

3P的成功,不仅仅对3M公司,而且对全球的其他公司而言,均是一种鼓舞。自从1975年以来,4650个雇员项目已经防止了16亿磅污染物的产生,节约额大约为8亿1千万美元。

随着时间的推移,3P理念进一步扩充,含有可持续发展之意。可持续性是一种机制,通过这种机制,3M公司不仅为他们自己,而且为后代子孙实现所渴望的生活质量而努力奋斗。为了提升可持续性,3M公司成为首批采用生命周期管理(LCM)的公司之一,生命周期管理是一个流程,目前在新产品开发中应用得日趋广泛,其目的是为了降低设计、生产。,3M公司颁布制度,明文规定生命周期管理成为新产品开发的指导思想之一,并要求各部门制定计划,尽快将这一方法应用到现有产品管理之中。

自从1990年以来,3M公司已经找到了很多有效途径用于削减生产中的污染物排放。例如,排放到水中的污染物下降了82%,挥发性的有机气体排放减少了88%,固体垃圾减少了24%,垃圾产生率也降低了35%.

管理衰退阶段

在衰退期,企业就像是一座正在熊熊燃烧的森林或者即将倒塌的站台。组织架构开始分解,权力趋向分散。领导力从指定的权威人士转移到充满个人魅力的个人身上。身处无次序之中,但人们的行事方式依然明了、清晰和确定。

此阶段,最有价值的资本形态是企业的核心价值观和对公司使命及目标的感知。上述要素犹如一种结构,能够有效的使公司和员工在危机时期同舟共济!

此阶段的产品和流程开发从公司的使命感和目标着手,并且探究那些能够反映和推动上述观点的外部创意。通过广泛重组实现成本削减和资本激活,同时,公司实行的市场营销努力聚焦处于衰退期市场中的剩余部分。

要想成功地引导公司从衰退期进入到新一轮的创新和成长循环,必须全面认可公司的使命和目标。此外,领导必须重拾已遭破坏的员工信任感。

在对衰退期的管理中,3M公司不断推出新的核心产品。在某公司开发出一种全新产品之后,模仿者经常亦步亦趋。久而久之,经验使得生产流水线化,竞争也降低了商品价格,最终使得高利润的革新转换成了低利润的商品。3M公司通过创建全新产品以及将现有产品多样化,成功地避免了对商品化的盲目追求。3M公司之所以在长达一个世纪的时间内一直保持青春和活力,“15%规则”和能够不断驱动革新越过生产线、成为增长机器的体系居功至伟!

质量管理八项原则及其应用指南

在ISO9000族标准版的制订过程中,引入了质量管理的八项原则,并将其作为标准制订的基础。ISO和IAF的联合工作组就ISO9000标准向版的过渡,对认证注册/机构的审核员以及其他与认证/注册工作相关的人员提出了掌握和理解新知识的要求,其中包括对质量管理八项原则的理解。在此将ISO/TC176/SC2关于质量管理八项原则的一些文件编译成文,以供广大审核员以及与认证/注册工作相关人员参考。

一.质量管理八项原则产生的背景

随着全球竞争的不断加剧,质量管理越来越成为所有组织管理工作的重点。一个组织应具有怎样的组织文化,以保证向顾客提供高质量的产品呢?ISO/TC176/SC2/WG15结合ISO9000标准版制订工作的需要,通过广泛的顾客调查制订成了质量管理八项原则。

质量管理八项原则最初以ISO/TC176/SC2/WG/N125号文件《质量管理原则及其应用指南》发布,在ISO/TC176召开的特拉维夫会议前以绝对多数的赞同票得到通过。为了能对质量管理原则的定义取得高度的一致,又编制了仅包含质量管理八项原则的的新文件ISO/TC176/SC2/WG15/N130《质量管理原则》。在1997年9月27日至29日召开的哥本哈根会议上,36个投票国以32票赞同4票反对通过了该文件,并由ISO/TC176/SC2/N376号文件予以发布。

二.质量管理八项原则及其应用指南

原则1 — 以顾客为中心

组织依存于他们的顾客,因而组织应理解顾客当前和未来的需求,满足顾客需求并争取超过顾客的期望。

实施本原则要开展的活动:

◆全面地理解顾客对于产品、价格、可依靠性等方面的需求和期望。

◆谋求在顾客和其他受益者(所有者、员工、供方、社会)的需求和期望之间的平衡。

◆将这些需求和期望传达至整个组织。

◆测定顾客的满意度并为此而努力。

◆管理与顾客之间的关系。

实施本原则带来的效应:

◆对于方针和战略的制订 使得整个组织都能理解顾客以及其他受益者的需求。

◆对于目标的设定 能够保证将目标直接与顾客的需求和期望相关联。

◆对于运作管理 能够改进组织满足顾客需求的业绩。

◆对于人力资源管理 保证员工具有满足组织的顾客所需的知识与技能。

原则2 —领导作用

领导者建立组织相互统一的宗旨、方向和内部环境。所创造的环境能使员工充分参与实现组织目标的活动。

实施本原则要开展的活动:

◆努力进取,起领导的模范带头作用。

◆了解外部环境条件的变化并对此作出响应。

◆考虑到包括顾客、所有者、员工、供方和社会等所有受益者的需求。

◆明确地提出组织未来的前景。

◆在组织的各个层次树立价值共享和精神道德的典范。

◆建立信任感、消除恐惧心理。

◆向员工提供所需要的资源和在履行其职责和义务方面的自由度。

◆鼓舞、激励和承认员工的贡献。

◆进行开放式的和真诚的相互交流。

◆教育、培训并指导员工。

◆设定具有挑战性的目标。

◆推行组织的战略以实现这些目标。

实施本原则带来的效应:

◆对于方针和战略的制订 组织的未来有明确的前景。

◆对于目标的设定 将组织未来的前景转化为可测量的目标。

◆对于运作管理 通过授权和员工的参与,实现组织的目标。

◆对于人力资源管理 具有一支经充分授权、充满激情、信息灵通和稳定的劳动力队伍。

原则3 — 全员参与

各级人员都是组织的根本,只有他们的充分参与才能使他们的才干为组织带来受益。

实施本原则员工要开展的活动:

◆承担起解决问题的责任。

◆主动地寻求机会进行改进。

◆主动地寻求机会来加强他们的技能、知识和经验。

◆在团队中自由地分享知识和经验。

◆关注为顾客创造价值。

◆对组织的目标不断创新。

◆更好地向顾客和社会展示自己的组织。

◆从工作中得到满足感。

◆作为组织的一名成员而感到骄傲和自豪。

实施本原则带来的效应:

◆对于方针和战略的制订 员工能够有效地对改进组织的方针和战略目标作出贡献。

◆对于目标的设定 员工承担起对组织目标的责任。

◆对于运作管理 员工参与适当的决策活动和对过程的改进。

◆对于人力资源管理 员工对他们的工作岗位更加满意,积极地参与有助于个人的成长和发展活动,符合组织的利益。

原则4 — 过程方法

将相关的资源和活动作为过程来进行管理,可以更高效地达到预期的目的。

实施本原则要开展的活动:

◆对过程给予界定,以实现预期的目标。

◆识别并测量过程的输入和输出。

◆根据组织的作用识别过程的界面。

◆评价可能存在的风险,因果关系以及内部过程与顾客、供方和其他受益者的过程之间可能存在的相互冲突。

◆明确地规定对过程进行管理的职责、权限和义务。

◆识别过程内部和外部的顾客、供方和其他受益者。

◆在设计过程时,应考虑过程的步骤、活动、流程、控制措施、培训需求、设备、方法、信息、材料和其他资源,以达到预期的结果。

实施本原则带来的效应:

◆对于方针和战略的制订 整个组织利用确定的过程,能够增强结果的可预见性、更好地使用资源、缩短循环时间、降低成本。

◆对于目标的设定 了解过程能力有助于确立更具有挑战性的目标。。

◆对于运作管理 采用过程的方法,能够以降低成本、避免失误、控制偏差、缩短循环时间、增强对输出的可预见性的方式得到运作的结果。

◆对于人力资源管理 可降低在人力资源管理(如人员的租用、教育与培训等)过程的成本,能够把这些过程与组织的需要相结合,并造就一支有能力的劳动力队伍。

原则5 — 系统管理

针对制订的目标,识别、理解并管理一个由相互联系的过程所组成的体系,有助于提高组织的有效性和效率。

实施本原则要开展的活动:

◆通过识别或展开影响既定目标的过程来定义体系。

◆以最有效地实现目标的方式建立体系。

◆理解体系的各个过程之间的内在关联性。

◆通过测量和评价持续地改进体系。

◆在采取行动之前确立关于资源的约束条件。

实施本原则带来的效应:

◆对于方针和战略的制订 制订出与组织的作用和过程的输入相关联的全面的和具有挑战性的目标。

◆对于目标的设定 将各个过程的目标与组织的总体目标相关联。

◆对于运作管理 对过程的有效性进行广泛的评审,可了解问题产生的原因并适时地进行改进。

◆对于人力资源管理 加深对于在实现共同目标方面所起作用和职责的理解,能够减少相互交叉职能间的障碍,改进团队工作。

原则6 — 持续改进

持续改进是一个组织永恒的目标。

实施本原则要开展的活动:

◆将持续地对产品、过程和体系进行改进作为组织每一名员工的目标。

◆应用有关改进的理论进行渐进式的改进和突破性的改进。

◆周期性地按照“卓越”的准则进行评价,以识别具有改进的潜力的区域。

◆持续地改进过程的效率和有效性。

◆鼓励预防性的活动。

◆向组织的每一位员工提供有关持续改进的方法和工具方面教育和培训,如:

━ PDCA循环

━ 解决问题的方法

━ 过程重组

━ 过程创新

◆制订措施和目标,以指导和跟踪改进活动。

◆对任何改进给予承认。

实施本原则带来的效应:

◆对于方针和战略的制订 通过对战略和商务策划的持续改进,制订并实现更具竞争力的商务计划。

◆对于目标的设定 设定实际的和具有挑战性的改进目标,并提供资源加以实现。

◆对于运作管理 对过程的持续改进涉及组织的员工的参与。

◆对于人力资源管理 向组织的全体员工提供工具、机会和激励,以改进产品、过程和体系。

原则7 — 以事实为决策依据

有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析基础上。

实施本原则要开展的活动:

◆对相关的目标值进行测量,收集数据和信息。

◆确保数据和信息具有足够的精确度、可靠性和可获取性。

◆使用有效的方法分析数据和信息。

◆理解适宜的统计技术的价值。

◆根据逻辑分析的结果以及经验和直觉进行决策并采取行动。

实施本原则带来的效应:

◆对于方针和战略的制订 根据数据和信息设定的战略方针更加实际、更可能实现。

◆对于目标的设定 利用可比较的数据和信息,可制订出实际的、具有挑战性的目标。

◆对于运作管理 由过程和体系的业绩所得出的数据和信息可导致改进和防止问题的再发生。

◆对于人力资源管理 对从员工监督、建议等来源的数据和信息进行分析,可指导人力资源方针的制订。

原则8 — 互利的供方关系

组织和供方之间保持互利关系,可增进两个组织创造价值的能力。

实施本原则要开展的活动:

◆识别并选择主要的供方。

◆把与供方的关系建立在兼顾组织和社会的短期利益和长远目标的基础之上。

◆清楚地、开放式地进行交流。

◆共同开发和改进产品和过程。

◆共同理解顾客的需求。

◆分享信息和对未来的计划。

◆承认供方的改进和成就。

实施本原则带来的效应:

◆对于方针和战略的制订 通过发展与供方的战略联盟和合作伙伴关系,赢得竞争的优势。

◆对于目标的设定 通过供方早期的参与,可设定更具挑战性的目标。

◆对于运作管理 建立和管理与供方的关系,以确保供方能够按时提供可靠的、无缺陷的产品。

◆对于人力资源管理 通过对供方的培训和共同改进,发展和增强供方的能力。

三.质量管理八项原则与质量保证和质量管理

质量管理八项原则是一个组织在质量管理方面的总体原则,这些原则需要通过具体的活动得到体现。其应用可分为质量保证和质量管理两个层面。

就质量保证来说,主要目的是取得足够的信任以表明组织能够满足质量要求。因而所开展的活动主要涉及:测定顾客的质量要求、设定质量方针和目标、建立并实施文件化的质量体系,最终确保质量目标的实现(参见表1的中间栏)。

质量管理则要考虑,作为一个组织经营管理(这里说的不是营销管理)的重要组成部分,怎样保证经营目标的实现。组织要生存、要发展、要提高效率和效益,当然离不开顾客,离不开质量。因而,从质量管理的角度,要开展的活动就其深度和广度来说,要远胜于质量保证所需开展的活动

  文章来源地址: http://www.jingliren.org/qyzl/50816.html


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