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跨国企业危机化解六大关键 中国式管理致命缺陷:蔑视数字

关键词: 企业经营
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跨国企业近几年在中国获得了高速的发展,并培养了非常大的一批忠诚消费者,很多跨国企业都把中国作为重要的战略市场来经营。但是,在整个社会都把跨国企业当作神话或者明星看待的时候,发生的一系列事件却让人们不得不回头来重新审视跨国企业,亨氏、宝洁、肯德基、雀巢、哈根达斯等企业上演的一系列事件,不仅仅破坏了消费者对于国际品牌的信心,最为重要的是,他们在危机出现之后采取的不同的处理方式,让消费者不仅感受到了超级品牌带来的缺憾,也看到了跨国企业公关应对的尴尬,从中或许可以梳理出一些经验,给更多的企业以借鉴。

一、跨国企业更应该重视危机

中国有句古话,叫“好事不出门,坏事传千里”,在消费者日常购买产品或者服务的过程中,人们往往对于那些表现不好的环节更加的记忆犹新,并且他们传播这些不好的感受的积极性远远大于那些好的感受。

对于一个跨国企业来说,因为有着国际品牌的光环和影响力,人们的期望往往超越了对一般企业的期望,消费者希望自己消费的跨国品牌是近乎完美无暇的,而且,消费者对一个跨国品牌表示忠诚,更多是因为这个品牌传达了和消费者心目中吻合的功能诉求或者情感利益,如果跨国品牌的行为破坏了人们的这种感受,人们就会对其产生置疑。因此,越是跨国品牌,在出现危机的时候,越需要关注消费者的感受,并且要对危机给予高度的重视,在小范围出现危机的时候,就要及时面对消费者,而不是置之不理等到全社会都在炒作的时候再向办法扭转。比如宝洁的SK-II出现问题的时候,难道真要等到消费者将其告上法庭才能处理吗?这个过程中宝洁完全可以很好的给予消费者一个满意的处理的,之所以出现这样的情形,在于跨国企业本身还有一种高高在上的位置感,对于消费者来说,人们偏爱的跨国品牌应该是友好的和负责任的,不从本质上对于危机给予重视,结果带来的将是品牌的价值损耗。

二、主动积极面对危机永远是硬道理

一般来说,危机一旦出现,媒体通常就会加以大幅报道,很多媒体为了炒作新闻点吸引眼球,难免将危机夸大其辞,特别是跨国企业,过去很多的媒体都给予了密切的关注,因此出现哪怕一点小小的瑕疵,都可能被媒体加以发挥,从新闻传播的角度来看,跨国品牌产品质量如何好经营策略如何高超这些都算不上新闻,因为这是一个跨国企业应该做的事情,但是跨国企业坑蒙拐骗或者不遵守市场规则这就是大新闻。因此跨国企业在出现危机的时候,一定要主动积极,以最快的速度给予回应。

在“问题奶粉”危机事件中,雀巢在新闻公关上的初始表现十分消极、甚至迟钝,雀巢在接到“中消协”通知的15天时间里,居然没有任何媒体公关动作。而是在媒体的爆炒下,危机扩展到全国范围,直到问题奶粉纷纷下架的时候,雀巢才站出来公开发表声明,最后激起了消费者的愤怒。其实作为一个有悠久历史的跨国品牌,远远没有必要如此傲慢,消费者的要求并不高,只要企业态度积极一点,主动一点,很多问题就可以得到解决。这就好像一个人犯了罪,自己自首就能得到宽大处理,但是如果被查出来然后还抵赖,最后的处罚可想而知,最重要的是,作为跨国企业还拥有在中国广大的市场、品牌和多年建立的声誉,不可将消费者的不满等闲视之。

三、真诚、坦诚、透明绝对不会错

近几年,中国消费者的消费水平在提高,同时消费者也越来越理性,面对琳琅满目的商品,人们从不断的消费和比较中学到了越来越多的经验,消费者不仅在乎产品的品牌,还在乎产品的质量和性能保证,在整个消费过程中,消费者对于产品信息的知情要求越来越强烈,在产品销售的整个过程中,只有消费者对于信息掌握的比较充分才能做出购买决策。而在企业出现危机事件之后,消费者首先需要获得的是来自企业的最真实信息,如果获得了准确的信息,就可以做出对企业的价值判断,如果企业提供的信息不够真实和透明,那么消费者就会按照自己的理解去设想问题的严重性,从而产生曲解,而将一个小事件在人们的传播中变成一个大灾难。

因此,企业是丝毫不能回避危机事件的,及时的对社会进行信息批露,才能赢得消费者的理解,在雀巢奶粉碘超标事件中,尽管事件已发生多日,但雀巢则坚持把沉默进行到底,没有准确的给外界及消费者一个明确的回应,也没有给出合理的解释,这样的轻描淡写方式解决问题,公众自然感觉就好像受到了愚弄。而肯德基在“苏丹红事件”中就聪明多了,在苏丹红事件备受关注的时候,主动说明肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中还是发现了苏丹红(1号)成分,并及时给消费者道歉,同时公布了解决方案,肯德基的主动、诚恳和不掩盖、不逃避的真诚态度,表现出对消费者健康的重视,在第一时间赢得了媒体的关注和支持。企业无论犯错与否,都需要一个正确的心态,增加透明,向公众做坦诚的解释,人们会为对敢于认错、知错就改,勇于负责的行为叫好,却无法原谅遮遮掩掩和躲避事实。

四、对本土文化和环境的理解尚需修炼

为什么不同的跨国公司,在出现危机的时候,处理的方式和最终带来的影响却有如此大的差别呢?从本质上来说,其实体现的是跨国企业对中国社会文化和消费者的把握还不够,雀巢为什么如此傲慢,是因为他们自信的认为碘超标 “其实没什么”,在雀巢眼里或者说在其他国家眼里的“没什么”,在中国消费者眼里,却是绕不过去的坎,因为中国的食品安全事件频频发生,中国消费者对于食品安全和健康的敏感和关注超过了任何一类产品和行业;肯德基为什么要自暴家丑,因为肯德基知道中国消费者面对国际品牌的心理,为什么亨氏开始消极面对后面采用公关“亡羊补牢”呢,因为亨氏知道躲不过去了,这都反映了跨国品牌对于中国消费和市场环境的理解还不够深入。

对本土文化理解不足的另外一个体现就是跨国企业公关反应比较慢,对媒体而言,他们需要的是新闻的时效性,同时中国媒体向来对采访对象的拖延、回避等深恶痛绝,如果向跨国企业提一个问题,跨国企业不及时回答,那么媒体就会失去耐心,从而为了保证新闻及时性而导致信息误读。无论是过去发生的东芝电脑事件,还是杜邦“特富龙”事件,跨国公司公关危机恶化的一个重要原因就是发言人露脸的迟缓,没有能跟上媒体和公众的眼睛,从而给消费者留下冷漠无礼的感觉,同时给媒体留下了时间差,导致假相走在了真相的前面,后面弥补就比较困难了。

五、细节管理亟待提升

在中国的跨国企业都有非常悠久的历史,可以说是在市场上都是身经百战的企业,面对和处理过的危机事件应该也不少,但是为什么会连续在爆出如此多的丑闻呢?这从一个侧面反应了跨国企业在管理上的精细化程度还不够到位,比如肯德基对供应链的管理、雀巢对于产品质量的检验工作等等,最为细节的体现是在出现危机之后的态度,可以看出跨国企业在本土运作管理层面还存在不少问题。一系列的事件无疑也在提醒跨国企业,每一个细节都很重要,跨国企业的管理精细化水平还需要提高。而且,中国消费者正在成熟、权益保护意识在不断提高,随着国内品牌的崛起,消费者对于洋品牌的信赖不再像过去那么狂热了,因此,跨国公司如果欺骗和愚弄消费者,必然会导致最终被消费者冷落、被市场淘汰,如果跨国公司失去最起码的诚信,即使有更加精彩的公关计划,也必然于事无补。

六、危机预警与形象重塑是必修课

对于很多的企业来说,这些危机事件的发生还给予了一个重要的提示,那就是,做好危机发生前的公关预警和危机发生后的形象重塑工作对于企业长期发展非常重要。

跨国企业在面对危机事件的时候,有组织的系统的处理方式和随意的处理方式带来的结果是不一样的,因此,每个企业都需要有危机的预警体系,比如企业的哪些成员是危机处理小组成员,面对不同可能的危机,一旦发生应该遵循什么样的流程,谁做发言人,持什么样的态度,和哪些媒体联系,和社会公众保持什么样的联系等等,有很多媒体在报道跨国企业危机事件的时候,都提到了很多企业“找不到人”“电话不接”等情况,这是典型的没有预警的表现,建立完善的公关预警系统,在面对危机的时候就能够泰然处之,据悉,无论是处理“苏丹红”事件,还是应对非典和禽流感,肯德基的行为都不是临时性的,肯德基在企业内部有一套比较成熟而完善的危机处理预案,每当发生危机时,一个由各相关部门组成的危机小组就会马上组成,共同应对“艰难”时期。

而企业如果发生了危机,不仅要处理好危机,在危机处理完后的时间内,企业还需要进行品牌形象的修复或者重塑,毕竟在危机发生和处理过程中,或多或少都影响到了人们对品牌的信赖度的美誉度,因此,危机处理完之后,需要有一段时间来实施一些正面积极的宣传公关,才能够让危机最终化为灰烬。看看现在媒体上对于雀巢等企业从各个角度发布的后续追踪讨论,就会发现事后的声誉恢复同样是重要的一门课。

综合起来说,跨国企业出现危机并不可怕,怕的是出现危机之后的傲慢、慌乱、遮掩和躲避,危机处理也没有那么难,难的是企业是不是及时、准确、系统的对危机加以化解。这一点上,无论是跨国企业还是本土企业,都是需要进一步积累的智慧。

中国式管理致命缺陷:蔑视数字

西方管理学界有一种说法:无法量化,就无法管理。

  这是一个很容易理解的事实:当一项模糊性的工作被分解成若干可以量化的数字指标后,管理起来就会变得一目了然;一些凭借个人直觉和经验而无法察觉的缺陷与不足,就会在客观事实的数字下清晰的显现出来。在传统农业的小手工作坊时代,一是人员数量稀少,二是没有复杂而精密的工业机器,所以,仅仅凭借个人生活经验和直觉,就可以应付自如了;但是,自工业革命中诞生出大型厂商组织后,个人的经验和直觉就显得捉襟见肘了。

  原因很简单:早期的工业企业组织,首先面对的是令人生畏的、由成千上万个零件组成的生产机器,因此,“人与机器”之间的关系,成为了最为紧迫的管理难题。事实上,当一个传统商人忽然面对一架架复杂的工业机器、一个个陌生而群体庞大的面孔时,总是显得那么的紧张局促和盲目无助,正是数字化的科学理性管理出现,才拯救和消除了他的手忙脚乱和焦头烂额,使得管理变得通顺流畅和简单易行。

  “数字化管理”是传统商业和现代企业之间的标志

  一个被忽略的事实是:“数字化管理”是传统商业与现代企业转弯处的显著标志,或者说,“数字”既是区别于传统经营和现代管理的技术性标志,也是现代企业管理必不可少的重要管理手段。

  事实上,在现代企业组织出现之前,“效率”对于商业利润的贡献,是微乎其微的,一个异想天开的商业计谋、或是一次大胆的投机冒险,都可以获得丰厚的商业利润。但是,工业革命中诞生出现代企业组织后,彻底的颠覆了传统商业管理逻辑:传统的人与人之间温暖的、情感的、一对一的交流,被大批量的工业产品在更广阔范围内的销售所取代;商人们传统的“行商”习惯,开始被现代企业的“坐商”逐渐替代;曾经夸耀商人随机应变所谓的商机意识,成为了今天无头苍蝇式乱闯乱撞的贬义词。

  显然,在传统商业和现代企业之间,似乎转眼间发生了一百八十度的大转弯:个人的商业智慧和人际关系处理能力,忽然被科学、理性和严谨的组织效率所取代。在几乎透明和同质的市场环境下,在机器设备一样、人员一样的状况下,谁更有效率,谁就是市场的胜利者。因此,现代企业竞争的本质,其实就是企业效率的竞争。当一个依赖密而不传的手艺或秘方的传统商业组织,很轻易的就被拥有现代机器设备的现代企业组织所击败,这并不是现代机器设备击败了传统商业秘方,而是“高效率”击败了“低效率”。

  这其中,“数字”扮演了重要的角色,实际上,正是数字化的“科学管理”,演示了工作要素的可辨识性和可重复性,并由此造就了大量的数字化管理工具。事实上,“科学管理之父”泰勒所创造的工作方法,不但成功的解决了“人和机器”之间的协调性关系,而且在短短的一百年间,将劳动效率提高了50倍----这是一个非常了不起的、伟大的管理成就!今天中国的一些管理者,常常蔑视泰勒而推崇所谓的人性化管理,实际上,仅就提高“劳动效率”的角度而言,是泰勒的科学管理、而不是什么人性化管理,才将劳动效率提高到如此的成就。

  假如没有数字意识和数字化管理,那么,今天的企业管理将寸步难行,甚至连最基本的企业管理成果和个人业绩成就,都无法估算和衡量,更遑论如何管理企业了。事实上,假如你愿意的话,几乎一切的管理要素、模块和结果,都可以数字化。在今天已经成为了我们经常使用的现代管理词语词,“企业战略/市场分析/4P销售/人力资源”等等词语,都是“组织数字化”在具体管理问题上的应用;确认消费需求﹑购买心态﹑消费模式﹑购买方式,也不再是凭借个人感觉、来自于数字分析。

  毫不夸张的说,今天的企业管理,已经几乎全部“数字化”了,从企业战略设计到人力资源管理,几乎无所不在。各种管理和业务的指标数据收集/生成/处理/分析报告等等一系列复杂的工作,从而形成对于企业组织战略/业务流程/岗位职责等等一系列精确分析、合理配置与准确评估,这是一系列科学严谨的“数字游戏”。在企业之间的效率竞争时代,“数字”成为了支撑企业管理最关键的技术性手段,因此,“数字”本身既是效率产生的关键技术手段、也是效率实现的结果衡量标准,没有严谨准确的数字意识,也就不存在效率管理意识。

  “蔑视数字”的中国式管理的传统由来

  中国的传统商业管理,一直习惯于毛估估的个人经验式的感觉,缺乏对于“数字”最起码的尊重。这种状况经过千百年来的历史延续和强化,不但使得忽视数字、甚至是蔑视数字成为了事实,而且还被当作管理遗产继承了下来。

  事实上,中国传统商业管理蔑视“数字”的恶习,是一个由来已久的不争的事实。首先,中国传统商业之间的竞争,并非是商业组织之间的“效率竞争”、而是发生在人际关系层面之间的竞争。中国传统社会一直缺乏理性的公开公平的市场竞争,当中国传统商人将亲戚/朋友/熟人/官员/权力/垄断等等,都当作了商业利润的可能来源,就意味着“效率”失去了管理的价值,通俗的说,假如一个官员、一纸批文能够带来巨额暴利,那么,没有人会费劲力气的去面向企业内部挖掘组织效率----当组织“效率”变的毫无意义,“数字”也就同时变得毫无意义。

  其次,以儒家文化为主流的中国传统社会,历来缺少经济效益的“数字化”概念,即没有投入产出的基本概念,也没有机会成本损失的管理意识,而是习惯于以纯粹的道德道义为标准来衡量经济活动的合理性。因此,商业成本意识常常成为了“斤斤计较”贪财小人的代名词,商业资金周转运行意识常常被冠以“小气精明”的恶名,使得传统商人仅存的一点点数字意识原始本能,也被压抑得无影无踪。实际上,中国传统文化中的道德因素,一直在封杀“精打细算”式的商业行为,并视他们为无耻商人。

  显然,枯燥乏味的数字管理同中国传统的温和人情之间,不但相互抵触而且相互排斥,通俗的说,在中国人看来,用“数字”来衡量和管理一个人的工作业绩,是滑稽可笑的,因为“数字”本身即无法衡量一个人的奉献精神、也无法判断是否具有忠诚的品德,而判断一个人的忠诚与奸诈、奉献与偷懒等等道德范畴的价值标准,才是中国传统商业的主流管理。事实上,“数字”不但对于中国传统商业的道德化管理毫无帮助,甚至会起到相反的作用,因为数字意识越是清晰明确,就越是意味着斤斤计较的小人行为,而越是刻意强调数字管理,就越是意味着无私奉献精神的丢失。

  事实上,直到今天,中国企业管理依旧残留着“蔑视数字”的管理恶习,甚至于连法律严禁篡改的财务数字,都敢于虚报、瞒报和编造,更遑论其它各种管理数字了。蔑视数字导致的第一个显著恶果,就是使得中国企业管理缺乏起码的“效率意识”,这里有个误解是,没有效率不等于就无法实现目标,中国人可以修建起万里长城,但却是没有效率的,因为他使用的“人海战术”。就今天来说,没有效率只意味着死亡,原因是这里面多了个“第三者”,即“竞争”。通俗的说,你自己跟自己玩,不讲成本、不讲时间,结果总有一天会实现。但是,一旦出现了竞争者,没有效率就成了死亡的通行证。

  “蔑视数字”导致了另一个直接恶果,就是“管理工具”的缺乏。今天的企业组织已经变得异常庞大和复杂,已经超越了凭借个人直觉和经验管理和判断的极限,因此,需要大量的、基础性的、数字化的管理工具,做为管理的依据和支撑,事实上,对于西方企业管理来说,缺失了管理工具几乎是不可想象的事情,虽然中国企业的管理者比较厌恶管理工具,认为它教条和枯燥,但在实际上,几乎每一家都不可避免的依赖基础性的管理工具,但是,遗憾的是,这些基本的管理工具,几乎全部来自于西方管理理论或实践。

  事实上,我们低估了数字化“管理工具”背后的意义。当我们期待着某一项成功的管理模式得以延续时,它意味着管理模式需要被工具化,而“数字”则是工具化最重要的技术性手段。在中国已经过去的二十多年的企业管理中,无论是企业内部的各种管理、还是外部的市场营销,都创造出了大量的成功案例,但是,这些所谓的经典的中国本土案例,却往往如过眼烟云,无法在相同的条件下还原和复制,咎其原因,正是缺乏理论基础和现实的数据、例证支持,或者说,我们的理论家们往往是一种事后诸葛亮般对既成事实的解释,却并不能够揭示事实真相。

  “中国式管理”在随意性的道路上越走越远

  长期以来,引导我们走向错误陷阱的思维是:管理是一种满怀理想的、激动人心的、轰轰烈烈的运动;然而,事实上,“管理得好的工厂总是单调乏味,没有任何激动人心的事件发生”(德鲁克语)。

  当我们习惯于以“运动”的方式管理企业时,就意味着“运动”成为了管理的常态,这显然是一种对于管理极大的误解和扭曲,事实上,管理是一种平静的、连续性的、甚至是枯燥乏味的不枯的河流,企业的战略执行、产品质量、市场销售等等工作,都是以日复一日、年复一年的日常形态而存在,假如这些管理工作不能够成为持续性的日常形态,而是变成了只在本月轰轰烈烈的运动中有效,却下一个月的忽视中失效,那么,管理就会成为缺乏连续性的“头痛医头、脚痛医脚”的临时抱佛脚的管理。

  显然,我们忽视了这样一个事实:是“数字”揭示了管理的真相,而并不是管理者个人毛估估的感觉。事实上,假如管理者忽视甚至根本就不懂得“数字”在管理中的价值,那么,他完全可能被自己的直觉和情绪所欺骗,并由此得出完全错误的判断和结论。当一个管理者被销售业绩下降而搞得焦头烂额时,实际上,完全可能是产品质量或服务下降而导致的恶果,而与所谓的“销售人员的无能”无关;当一个管理者被居高不下的管理成本折磨得睡不着觉时,实际上,完全可能是因为组织结构的设计不当而造成。

  因此,当一个企业感觉到管理混乱而无处下手时,数字、图表、曲线等等一系列可靠的数字和工具,才会告诉你问题的真实来源和事实真相。然而,遗憾的是,“中国式管理”所推崇的情/理/法式管理,毫不掩饰他们对于枯燥乏味的“数字”的厌恶,他们更喜欢教人学会如何处理人际关系,使得中国企业管理在个人随意性的道路上越走越远。在今天的中国企业管理,总是热忠于“管理是科学、还是艺术”的伪问题的争论,这种典型的“非此即彼”的思维模式,使得本就蔑视数字和混乱不堪中国企业管理,更加的雪上加霜。

  推崇所谓“中国式管理”,常常拥有一个冠冕堂皇的理由:中国企业管理企业必须适应国情。然而,今天的中国企业所面临的最真实的国情,其实是来自于无法避免的国际化的竞争和碰撞。事实上,今天的中国企业,无论你是身处偏僻的小企业、还是业已成型的大企业,都会和国际化的大企业构成直接或间接的联系,几乎没有任何一个企业能够逃脱这种来自国际化竞争和碰撞的宿命,这意味着中国的每一家企业,都会在逐渐的公开、透明、同质的市场环境下,早早晚晚的、无法避免的遭遇效率或绩效竞争,这才是今天的中国企业所面临的最大的、最严峻的、最真实的国情。

  事实上,正是因为“组织数字化管理”取代了“个人随意性管理”,现代企业才会快速驶上高速公路,或者说,假如不懂得组织如何自我复制、岗位如何自我重复、流程如何标准衔接,那么,所谓的企业做大做强就会成为一句空话。今天中国企业必须面对“信息化管理”的浪潮,而信息化管理实施结果的差强人意和扭曲变形,一个重要原因,就是企业岗位、职能和流程的“数字化”程度不高,从而直接导致了岗位或流程的“可重复性”的缺失,而不能复制或重复的岗位或流程,则成为了个人凭借经验的随意性工作导致管理不够规范的罪魁祸首。

  今天的中国企业管理,必须学会面向绩效和结果负责,必须学会生成和分析各种管理“数字”,因为“数字”是企业经济管理活动的历史痕迹,并且使得管理具有了可识别性和可复制性,从而使得管理变得确定并且面对结果负责。事实上,表面上的轰轰烈烈、人际和谐,并不能够代表管理的成果,原因很简单:没有效率和绩效的企业,不可能造就持续性的企业成功。实际上,早期“数字化管理”演变至今,已经成为了今天企业的职业化/标准化/流程化的基础性管理,虽然,职业化/标准化/流程化的基础性管理,未必会使企业管理获得成功,但是,缺乏了职业化/标准化/流程化的基础性管理,则企业管理一定不会成功。

  文章来源地址: http://www.jingliren.org/qyzl/50812.html


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