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从“儒法兼用、儒道兼修”看现代企业的管理制度 联想的“大船结构”管理模式

关键词: 企业经营
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儒家思想也称为儒教或儒学,由孔子创立,最初指的是司仪,后来逐步发展为以尊卑等级的仁为核心的思想体系,是中国影响最大的流派,也是中国古代的主流意识。儒家学派对中国,东亚乃至全世界都产生过深远的影响。

  法家是先秦诸子中对法律最为重视的一派。他们以主张“以法治国”的“法治”而闻名,而且提出了一整套的理论和方法。这为后来建立的中央集权的秦朝提供了有效的理论依据,后来的汉朝继承了秦朝的集权体制以及法律体制,这就是我国古代封建社会的政治与法制主体。

  法家思想似乎离我们很远,一呢,它不象儒、道、佛那么深入人心,基本每个读书人都知道;二呢,我们近代的法律基本都是从西方学习而来的,在感觉上传统中国是个不太讲“法”的国家,甚至绝大多数人甚至不知道中国还有“法家”这么一个学派。但实际上法家太重要了,在中国近的历史中,各朝统治者表面上追捧的是“儒”,但实际上用的是“法”,所谓“阳儒阴法”或者说“儒表法里”就是这个意思。法家对中国政治的实际影响力远远超过道家。不仅仅在“封建时代”,在49年建立人民共和国之后,法家还是重要的治国思想。

  我们的长辈们经历了WG,很多那个年代的学生们对儒法等传统思想的了解过程说起来滑稽,是从批判林彪开始的。林彪摔死之后,要批判他,江青派人去搜查林彪的家,翻出不少林摘录的孔孟语录。于是得出一个结论:林和国民党一样,都是“尊孔反法”的,后来掀起一场声势浩大的“批林批孔”运动。孔子算倒了霉了,死了2500年了还被拉出来跟林彪一起受批判。后来继续发动“评法批儒”运动,矛头又指向了被成为“党内大儒”的“周公”。为了准备这些批判工具,人们开始大量阅读古文,从里边寻找批判的工具。我看到一个人在他的书里说他接触《论语》就是从一本逐字逐句批判《论语》的书开始的。批判的话他没有接受,被批判的东西反而打动了他,这倒是批判者所始料不及的了。

  法家思想及其渊源:

  法家到底是怎么回事呢?法家是战国时期诸子百家里最后出现的一个学派。不象儒家有唯一明确的代表人物---孔子,道家有唯一明确的代表人物---老子,法家没有明确的代表人物。一般来说,学术界认为韩非子是法家的集大成者。在他之前,法家分为三派,一派以慎到为首,他主张在政治和治国方术中用“势”,即权利与威势最为重要;第二派以申不害为首,强调“术”,即权术谋略;第三派以商鞅为首,强调“法”,即法律和规章制度。韩非子认为这三者都必不可少。他认为:明君如天,执法公正,这是“法”的作用;他驾驭人时,神出鬼没,令人无从捉摸,这是“术”;他拥有威严,令出如山,这是“势”。三者“不可一无,皆帝王之具也。”

  跟儒家相比较,法家有一个进步的地方,前者认为人类的黄金时代在过去,在尧舜时代,在文武周公时代;而法家则认为,新的情况势必产生新的问题,只能用新的方法来解决,“世事变而行道异也。”毛泽东在评法批儒中说:历代有作为有成就的政治家都是法家,他们都主张法治,厚今薄古;而儒家则满口仁义道德,主张厚古薄今,开历史倒车。他讲的就是这个意思。

  我们也绝对不能把法家当作现代的法学或者法律,法家归根到底是“帝王之具”,是一套组织领导的理论和方法。法的实质是强力控制,势的实质是强权威慑,术的实质是权术阴谋。一个人如果想走集权主义道路,组织大众,充当领袖,则法家是可行的。它为统治者提供了一套儒表法里、霸王道杂之的统驭之术。MAO之所以如此偏爱法家,一方面是推崇其富国强兵的主张以及在中国完成大一统的历史过程中所起的作用,另一方面是因为法家的理念跟他本人“以阶级斗争为纲”、“全面专政”的治国思想相结合。

  除了学术之外,历代可以归入法家的改革者也有几个人。管仲可以被称为法家的鼻祖,商鞅变法最有名了,而李悝的变法,尤其是对税制的变法,对后世影响最深。

  秦后汉朝的桑弘羊、宋朝的王安石、明朝的张居正有时也被列入法家,但我觉得他们其实跟邓一样,是时代的改革者而已,谈不上是“法家”。

  在帝王层面,秦始皇是帝王中法家的代表者,曹操也可以归为法家,朱元璋尽管大力推行宋明理学,但他是实实在在的法家皇帝。MAO曾经主张为曹操翻案,他也说过殷纣王的好话,并一再为秦始皇翻案,自称“马克思加秦始皇”,他写了一首着名的为秦始皇翻案实际上表明他自己的治国方式的文章:

  劝君少骂秦始皇,焚坑事业要商量。

  祖龙虽死秦犹在,孔学名高实秕糠。

  百代都行秦政法,十批不是好文章。

  熟读唐人封建论,莫从子厚返文王。

  法家核心思想可以概括为三原则:法、势、术。

  1)所谓势,指权力与威势,一个领导拥有威严,令出如山,这就是“势”。势就是绝对的权威,是不必经过任何询问和论证就必须承认和服从的绝对的权威。有一个故事颇能说明这个道理,秦始皇之前秦朝有个国王叫秦襄王,有一次生病了,有些百姓向神灵祈祷他的健康;等到他病愈的时候,百姓们杀牛宰羊来感谢神灵。秦襄王听说之后,不但没有奖励这些百姓,反而责罚了他们和当地的地方官。大臣们很奇怪,他说:百姓之所以为我所用,是惧怕我的权势,而不是因为我爱他们。如果他们现在这样做,说明我已经放弃了权势而与他们讲仁爱了。这样很危险,他们就不怕我了。所以我要责罚他们,以绝爱民之道,立法势的权威。”“爱臣太亲,必危其身。”听听,这是什么逻辑!用现代话说,势讲的是领导的职务权威。很多国家机关、公司单位的领导人一定要做出跟下边人等级分明的样子,其实本质道理来源于此。他们认为领导就是要让下属怕的。势的核心是“独断独揽”,所有现在企业领导的“一把手”思维,或者说是“天才+1000个助手”的思维,本质上是“势”的影响。

  2)所谓术,指政治权术,皇帝驾驭人时,神出鬼没,这就是“术”。势是目的,术是手段,在过去来说,术就是皇帝统治、防备、监督和刺探臣下以及百姓的隐秘的具体的权术和方法。“人臣太贵,必易主位。”用现代话说,讲的是领导如何“管理”下属。每次去机场我都要去逛逛书店,几乎每次都失望而归,书店里管理学方面大多数的书都是关于此类“术”的书,什么管理下属的36招啊什么的。现在一个流行是把所有的古代的书,都跟“管理”和“权谋”挂钩,从周易学权谋什么的,让我非常的讨厌。的确很多领导者愿意用权谋的方式来驾御下属,但这不是常道,是不正常的。曹操同学就擅长此道。为了树立自己的权威,他编了一个故事,说自己睡觉时会杀人,让人不要在他睡觉的时候接近他。他的一个侍妾看到他睡觉的时候被子掉了,就来给他盖被子,果然被他起来杀掉。曹醒来之后,还故做不知。隋文帝也乐于此道,为了考察大臣是否廉洁,他自己给他们设置了一些圈套,安排人给大臣们行贿,结果很多人中圈套,就被杀了。

  3)所谓法,指法律和规章制度,明君如天,执法公正,这是“法”。用现在的话来说,就是绩效评估,说话算数。商鞅同学刚开始变法的时候,担心没有人相信他的话,就在南城竖起一个大木头,然后公告天下:如果有人把木头搬到北城,赏10金。开始时,人们奔走相告,议论纷纷,不知道这个家伙要干嘛,没有人相信他的话。后来商鞅又把赏金提高到50金。人们更是疑惑而又奇怪了,更认为是个骗局。后来人们怂恿一个愚汉去搬这个木头,当他把木头搬到北城的时候,商鞅果然给了他50金。举国为之轰动,人们相信商鞅是个说话算数的人了。借着这个信任,商鞅开始了他的变法事业。

  儒法之争:

  法家和儒家历来争论很大。儒家推崇“王道”,法家向往“霸道”。儒家认为法家严刑峻法,急功近利,法家认为儒家迂腐可笑,纸上谈兵。孔孟两个人周游于列国,希望国王相信并推行他们的“仁义之道”来治国,可是各国国王都觉得他们的方法好归好,就是太慢,等不及,他们更愿意用法家思想,他们认为法家思想见效快,重实际。这种争论有点类似于武侠小说中关于气宗和剑宗的争论,或者说内功和外功的争论。

  秦朝就是一个最重要的例子,在秦始皇之前几百年他们就开始用法家思想来治国了。春秋五霸之一的秦穆公用五张羊皮买了奴隶百里羊,开始变法。秦孝公任用商鞅变法,重农重兵,很快秦国开始富强起来。秦始皇更是任用韩非子的同学李斯为相,把韩非子的思想作为治国思想,很快便实现了统一六国的伟大事业。

  但是治理国家和夺取政权是两回事。夺取政权的时候可以急功近利,但是治理国家的时候取需要长治久安啊。可惜秦始皇不懂得这个道理,在他取得天下的时候,继续实施法家道路,继续严刑峻法,结果这么强盛的一个国家,一个一举扫平六国统一天下的国家,14年之后,就被两个农民率先揭起的起义给推翻了。

  刘邦取天下之后,儒生陆贾劝告他说:“乃公天下马上得之,宁可以马上治之乎?”刘邦深以为然,借鉴秦灭国的教训,废弃严刑峻法,采用简单的法律;采用无为而治、休养生息的黄老之道,形成了王霸兼用的治国方针。到了汉武帝的时候,“罢黜百家,独尊儒术”,实际上开始了中国儒法兼用、儒道兼修的治国策略。

联想的“大船结构”管理模式

1984年11月1日,联想集团公司的前身——中国科学院计算所公司正式创立,中科院“一院两制”正式实施,计算所曾茂朝所长提出“两个拳头出击”的口号。

一、从“提篮小卖”到“一叶小舟”
1、“提篮小卖”。公司刚成立时,除了11月,“联想式汉卡”正式通过了中国科学院的鉴定。国外学者认为,“中科院计算所的汉字信息处理技术居世界首位”,是“对中文发展的一大贡献”。联想集团公司最先由开发联想汉卡开始,公司也由此而得名。
经过几年奋斗,联想已开发出156项计算技术实用产品,有明显经济效益的27项,公司自制产品和二次开发的产品占总营业额的80%以上。公司开发生产的高技术产品广泛应用于各行各业,全国各地,有些还远销国际市场。同时,公司的资产、人员、营业额、税利等也在迅速增长。但是,公司总裁柳传志却认为,联想“还只是一叶飘零小舟,经不起大风大浪的冲击”。他明确提出:“争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业,为国民经济做出更多的贡献。”为实现这一战略目标,1988年公司便制定并实施了一个海外发展战略。探索进军海外市场的途径。

二、进军海外市场
创建外向型高科技企业是联想的目标。为实现这个战略目标,联想制定了一个海外发展战略。这个战略主要包括“三步曲”和“三个发展策略”。
1、三步曲。第一步,在海外建立一个贸易公司,进入国际流通领域,目的是了解海外市场行情,摸索商业规律,积累资金,特别是寻找开发外向型产品的突破口。1998年4月,联想电脑有限公司在香港成立,开业时仅投资90万港币,3个月就收回全部投资,第一年营业额高达1.2亿港币。第二步,建立一个有研究开发中心,有生产基地,有国际经销网点的跨国集团公司。这是整个外向型事业的重心所在,是关键的一步。1989年11月14日,北京联想计算机集团公司正式宣告成立,是实现这一步的重要标志。第三步,在海外股票市场上市,形成规模经济,努力跻身于发达国家计算机产业之中,这三步曲于1993年实现。
2、三个发展策略(海外发展战略)
“瞎子背瘸子”的产业发展策略。所谓“瞎子背瘸子”,即取其优势互补之意。香港联想公司是由3家各有优势的公司合资而成,其中,香港导远公司熟悉当地和欧美市场,有长期海外贸易经验。另一家中国技术转让公司能提供可行的法律保证和紧实的贷款来源。北京联想公司的优势在于技术和人才实力在香港无与伦比。在海内外产业结构上,联想也运用了互补原理。香港是国际贸易窗口,信息灵敏,渠道畅通,适合于搞开发和贸易,而生产基地则需要建在内地,因香港地皮、劳动力昂贵。同时香港移民倾向严重,缺少高技术人才。基于这种情况,公司决定派一批高技术人员在香港成立研究开发中心,而把生产基地主要放在国内。
“田忌赛马”的研究开发策略。战国时代齐国有个田忌与齐威王赛马,以上马对中马,以中马对下马,最后三局两胜。现在联想的做法是,摸准市场需求,选准突破点,集中优势兵力,断其一指。当时286微机在欧美有极广阔的市场,而充斥这个市场的主要是台湾和韩国的产品,联想微机可以与他们较量。从技术上说,在国际市场上286属于中马、下马的范围,联想决定拿出上马来和他们对阵。于是公司投入较为充裕的资金,调动一流技术人才,在认真分析了国际上各种类型的286之后,运用先进的设计思想,选用国际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件,使设计出来的机器成为上乘产品,性能远远优胜于台湾、韩国和香港当地的产品。
“汾酒与二锅头酒”的产品经营策略。公司领导几次去欧美计算机展览会,几乎没有看到中国的产品。由此他们认识到,要想跻身国际市场就必须优质低价。由于公司技术和人才实力强,国内劳动力便宜,生产成本低,完全可以做到这一点。联想286可以说达到了“汾酒”的质量,但卖的是“二锅头”的价格。这使联想产品挤进了国际市场。

经过几年进军海外市场的实践,联想亲身体验到开创海外事业的艰难。海外产品更新换代的突发性,海外用户对产品要求的苛刻程度,价格竞争之激烈,企业间倾轧之残酷等等,都远远超出国内科技人员的想象力。海外计算机市场之战,说到底是技术的较量,智慧的较量,意志 的较量,真正的“刺刀见红”的拼杀。联想研制286微机几乎投进去一半家产,整个过程也是几起几落。经过几个回合的较量,总算初步站稳了脚跟,但是,以柳传志为首的公司决策层清醒地知道,海外市场就像是一片汪洋大海,随时都会掀起惊涛骇浪。在这样的汪洋大海中,企业之“船”要想稳稳当当地到达胜利的彼岸,依靠短桨轻划的飘零“小舟”是绝对不行的。必须铸造能抗惊涛骇浪的“大船”。

三、“大船结构”管理模式
联想的决策者认识到,没有一支组织严密、战斗力很强的队伍,企业就成不了气候,也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下,他们提出了“大船结构”管理模式,使之产生1+1>2的总体效益。

1、“大船结构”。这种模式的主要特点是“集中指挥,分工协作”,具体包括四层意思:

集中指挥,统一协调。公司以开发、生产、经营三大系统为主体,围绕这三大主体,公司设置了一个决策系统,一个供货渠道,一个财务部门,实行人员统一调动,资金统一管理。根据市场竞争规律,企业内部实行目标管理和指令性工作方式,统一思想,统一号令,接近于半军事化管理。

“船舱”实行经济承包合同制1988年起,公司按工作性质划分了各专业部,比如业务部下设:汉卡、微机、网络、小型机、CAD工控、软件、资料等专业部,实行“船舱式”管理,任务明确,流水作业,有利于提高工作质量和效率,有利于实现按劳分配,调动职工积极性,体现企业主人翁地位。

逐步实现制度化管理。从1998年起,公司开始完善各种企业管理制度。比如,财务制度、职工培训制度、干部聘任制度、库房管理制度等等。着力进行规范化企业管理。为创建大规模外向型企业作准备。实行制度管理,使各“船舱”衔接起来,既要提高各自的工作效率,又要顾人整体目标和利益,制度化管理使企业不但有了强大的动力机制,同时也建立起一套企业约束机制,以保证企业高速正常动转。

实行集体领导,董事会下设总经理(总裁)室。总经理室四名成员,两个在香港,两个在国内,实行海内外统一指挥。公司高度重视领导班子的团结和带头作用。由于领导班子成员有共同的理想,共同的思想基础,又配合默契,使总经理一班人成为公司的坚强核心,在职工面前具有很强的号召力,并保证了企业决策的正确性,避免在竞争中产生失误 和失利。

2、“大船文化”。“大船文化”是联想在改革开放的历史条件下,在创建新兴科技企业的过程中提炼升华而成的,大致包括6个方面的内容。

灌输全新的价值观,一是提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观,即对科技人员的评价不是以学历、资历和成果鉴定会评价为依据,而是以实际贡献为依据,要求科技人员发挥实际作用,创造经济效益;二是提倡“研究员站柜台”,要求开发人员跟踪市场,完善产品,直到产生效益;三是要求开发人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念。另外,公司对职工的要求是德才兼备,综合评价,既忠诚,又精明。公司任人唯贤,量才用人,亲仇不避,不计较个人恩怨。 树立事业上的共同理想,“创办计算机企业,跻身国际市场”,是联想人的共同理想,共同的理想,宏伟的目标,是联想集团凝聚力的根源所在。

铸造集团公司的整体意识。“同舟共济”、“协同作战”、全局意识、合作意识等等,是联想集团的主导思想。公司极力反对内部分裂,反对小山头、小摊贩、小作坊和部门所有,倡导透明的人际关系,强调内部凝聚力,引发向心力,视团结如生命。 塑造高科技企业的社会形象。联想集团把产品质量、公司信誉和售后服务视为企业生存的三大基础。公司投入2/3的人力和相当大的财力用于保证产品质量和产品服务,并提出“用户是我们的皇后”,“信誉比金子还宝贵”,产品开发、生产、经销“全过程质量控制”等口号,并认真实施,坚决落实。

弘扬拼搏创业的公司精神。联想集团有句著名的口号:反民“5%的希望变成100%的现实”。公司制定目标、计划的时候,慎重小心,稳扎稳打。一旦目标确立,就要发扬轮番拼钉的精神,不达目的,决不罢休,公司号召大家既然上了“大船”就要断绝退路,拼命向前!“

四、面向未来
为把联想办成一个长久的、有规模的高科技企业,最终成为具有世界级水平的高科技产业集团,联想制定了企业发展的近期、中期和远期目标,远期目标是在之前以一个高技术企业的形象进入世界500家最大企业之中;中期目标是到左右。完成100亿美元的营业额,逐步逼近500家的人选范围;近期的目标是到完成经营额30亿美元,进入世界计算机行业百强60名以内。 提出这一战略的依据有四个方面:

第一方面是国内微机市场。由于IBM、COMPAQ这些世界级的公司受WINTEL模式的限制,在主要技术性能上已无法有大的发挥。而在次要的技术性能上,联想凭借其对中国用户特殊要求的掌握和在成本、服务网络上的优势,市场优势是十分明显的。
第二个方面是国内系统集成领域。由于中国的特殊环境,使得在应用软件开发和服务网络的建设方面,国内比国外公司具有优势。又由于这是个技术性很强的领域,长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。

这三个方面是代理销售领域,在今后很长的时间内,外国公司的各种先进设备会源源不断地进入中国市场,代理这个行业将长期存在下去。

第四个方面是面向国际市场开发生产销售PC机的主机板。这部分市场过去被认为是“鸡肋”,美国、日本由于人工成本较高都放弃了。实际上在芯片(CPU)发展到奔腾(586)以后,主机板的频率越来越高,每个元器件都成了一个小小的发射源,设计难度增加了,对生产设备的要求提高了,毛利也随之大幅增加,联想集团看准了这个机会,通过控制成本提高净利,以此为保底市场,以期进入芯片研发生产领域。这部分业务是联想集团凭借研发力量进入世界市场的试点。

这四个方面的业务是联想集团实现30亿美元经营收入的最重要的途径。除此之外,精明的联想人还准备了两支‘伏兵’,用以保证既定战略的顺利实施。第一是新开发的工业项目,如CDROM、可换盘组硬磁盘、大屏幕显示器等等,在海外合资建厂并销售;第二是在广东惠阳建立了一个联想科技园,逐渐形成规模。这两方面被联想人笑称为“锅里的饭”,和电脑、系统集成、代理分销以及板卡制造四个“碗里的饭”,共同形成联想集团决胜21世纪的巨大优势。

评点:(国际企业管理学博士 :应帅)
联想集团创造了极为丰富、极为宝贵的成功经验,这些经验融汇在整个案例之中,概括起来,主要有以下几个方面:

1、能正确确定企业的宗旨和目标,并成为指导企业一切工作的指针。联想自成立起,始终坚持一个宗旨:以科研成果为国民经济作贡献。他们把“创办计算机产业,跻身国际市场”作为联想人的共同理想和目标。

2、善于制定并实施企业的发展战略。从1988年开始,联想就制定并实施了一个海外发展战略,并达到了预期的目标。1998年,联想又制定了一个面向未来()的跨世纪发展战略和策略,这一战略正在有效地实施之中。

3、强调科研成果要产业化、商品化、效益化,他们提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观,强调对科技人员的评价不是以学历、资历、成果鉴定会评价为依据,而 以实际贡献为依据。要求科技人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念,发挥积极作用,创造经济效益。

4、创立贸、工、技产业发展道路,建立开发、生产、销售、信息、服务五位一体的良性循环的产业结构。由于联想创立之初只有20万元人民币的投资,所以必须走贸、工、技的产业发展道路,这既是联想的特点,也是联想的创造。

5、建立“集中指挥、分工协作”的“大船模式”。联想的决策者认识到,没有一支组织严密、战斗力很强的队伍,企业就成不了气候,形不成产业,也就无从谈起进军海外市场。于是,他们实行了“大船结构”的管理模式,收到了很好的成效。

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