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如何塑造企业文化关键在于 持久的企业文化新时代

关键词: 企业文化 如何塑造企业文化关键在于 持久的企业文化新时代
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        最近和很多企业主的一次座谈中,说起企业文化,众多管理者、决策者的一致反映是企业文化是虚无缥缈的东西,根本不是一个企业的重心。可是当我们谈到可口可乐与音乐、百事可乐和足球、力帆和足球、肯德基和儿童玩具……时,很多企业主立刻产生了兴趣,也表示要建立自己的企业文化体系。那企业文化应该如何和市场接轨,如何变抽象为具体,如何选择最合适的文化载体呢?旅游把企业经营和旅游结合,并且使旅游文化成为一个企业的特色,这并不是旅游公司的专利。实际上,目前企业的很多销售行为,都会自觉不自觉的和旅游靠拢,特别是购买产品中旅游大奖现象十分普遍。一般来说,销售到最终产生大奖的周期较长——这样做的好处一是对实际销售的直接刺激,又迎合了新世纪的旅游热,另外组团旅游的方式企业付出的实际成本并不高,还有就是企业实力和品牌的无形宣传。如果把旅游作为企业文化的支撑,首先要建立全球的旅游关系网络,使组团旅游的成本降到冰点。然后在销售和服务过程中始终和旅游紧密结合,甚至旅游也是一个再次销售的过程——比如保健品行业的科普体验式营销,家电行业的工业园参观等,都是一种无形的销售方式。旅游文化的建立还有一个重要因素就是针对不同产品、不同人群的线路确立,确保旅游旺季对顾客的全心服务,使顾客在最好的季节看到最美丽的风景。旅游文化还可以推出“故地重游”、“新婚游”、“生产基地参观”、“焦点追踪”等项目,使企业真正成为旅游产业的代言人,长期的旅游行动对企业的宣传作用也是不言而喻的,关键是把服务做到无微不至,增强企业的知名度和美誉度。知青知青可以说是中国特色,也是可以借用的一股重要力量。当年的知青如今年龄一般在50岁——60岁左右,大部分回城以后已经退休,是保健品行业、超市消费的准顾客。如何把知青文化加以发掘,是很多企业应该思考的问题。青岛,南山百盛超市,一个面积不到3000米的小超市,按规模按位置都不占优势,竟然使沃尔玛、家乐福等企业感到无可奈何,其主要原因就是对文化的挖掘——特别是创立了堪称中国第一个“知青节”,给广大的知青一个交流的舞台,聚会的场所,许多失去音讯多年的知青在超市前抱头痛哭,同时把百倍的感谢回报给了企业,创造了中国超市的许多奇迹,这就是文化的力量,策划的力量!中国有近千万知青,他们有知识、有阅历、有涵养,属于能够自主消费的群体,也是不可忽视的重要社会组织。如果哪个企业把知青文化做到深处,调动中国最优势的消费主题——特别是保健品医药行业,企业的发达是必然的。

        “企业文化空白”是我们经常听到的一种说法,这种说法并不是否认企业文化的存在,这种说法包含了两层意思,一是以前没有对企业文化进行建设这是空白的,二是在进行企业文化建设时把那些“可有可无无害无益的文化”当作空白。其实,这一说法的含义远非如此,因为这一说法的背后还隐含了进行企业文化管理的三个更深层次的问题,即:企业文化能否简单的以好坏来区分?我们可以只关心那些“好”的文化,而对于那些“坏”文化可以漠视吗?企业文化建设可以漠视现有文化存在,尤其是那些“坏”的文化的存在,而建立一套全新的文化吗?对这三个问题的解答是至关重要的,因为它将决定了文化管理的方向和结局。其实,如何认识企业文化,这本身就是一个深刻的文化问题——文化决定了人们对问题的看法,这三个问题的背后也是有着很深的文化渊源。也就是说,在剖析这三个问题的同时,我们还要找出其背后的文化根源,因为这样既有利于对问题的解答,更有利于我们对文化的理解。好人、坏蛋,这是我们最先学会用来区分世界的字眼,也养成了我们长大以后观察世界的思维模式——非此即彼。尽管我们意识到世界并非那么简单,但是对于一个新事物我们还是会不自觉的运用这种非此即彼的思维模式,总是先把事物先按好坏来区分。尽管最终我们也能认识到事物的本质,但这个过程将颇费周折。不过,事情总是可以改变的。这不是说要马上去改变这种思维模式,人的思维方式是很难改变的,最起码是难以在短时间内改变的;我的意思是说如果我们能对非此即彼这种思维模式有一个清醒的认识,明白它在我们思维中地位和作用,我们就可以逾越这种思维模式的局限,进而加快加深我们的认识进程。这也是我们进行文化管理的基本思路。具体到对企业文化的认识,用好坏来区分企业文化只是认识的初始阶段,我们不能满足于此,我们应该明白这是认识开始,对于企业文化的认识我们还要不断的持续下去。文化是客观的。文化的作用和作用方式都是客观的,用主观的好坏是无助于我们全面认识企业文化的。当然,文化中的元素有促进或阻碍作用之分,但是如果不同企业实际运行、不同企业的具体问题相联系,对其作用性质的区分是没有意义的。具体的讲,我们必须先弄清企业所面临的具体问题,然后再分析在解决这一问题时将会遇到的文化元素。在分析的时候我们还会发现,文化的促进和阻碍作用往往是交织在一起的,而我们所采取的不同应对会使文化作用的性质发生转化。当然,不同的具体问题,我们对文化作用分析的结果往往也是不同的,我们所采取的对策也应该是不同的,这里没有恒一的标准。

        一个企业可以有两种文化吗?不能,坚决不能。企业好比是一个人,那么一个人的身上可以长着两个脑袋吗?不能。企业文化绝对不是一个怪胎,企业应该是一个健康的人,应该有着自己的思想和灵魂。企业文化是企业的天条和宪章,绝对不可以违背,服从执行是员工的职责,如果不服从或者不执行的话,那么只有走人。企业文化必须是概括性和可操作性的统一,企业文化必须形成若干规范才能称为文化,而这些规范不仅具有一般文化的理念形态,还必须具有比较强的可操作性,必须成为这个企业的成员共同遵守的行为规范。仅仅说得动听,而没有行为规范意义的文化不是我们说的企业文化。我们的企业在不断的发展过程中,经历着重组,扩张,发展几个阶段,不断发展壮大。企业也在不断汲取人才。那么只要您融入北泰方向,那么你就必须无条件认可北泰方向文化。通过我们共同的努力,不断提升北泰方向文化。四、企业文化不是跳大绳,绝对不能故作神秘,而应该上传下达,尽量多沟通反馈。企业文化是不是很神秘?有的人往往给企业文化蒙上一层面纱,将企业文化吹嘘的神乎其神。这样做只能加深我们对企业文化理解的隔膜,不利于我们去客观的分析、提炼我们的企业文化。目前,在我国企业在成长发展过程中存在着两种基本的文化现象:一是潮流型,企业文化的理念很时髦、很先进,严重脱离企业的实际情况,把企业文化吹成了气球“在天上飘”,但企业家和员工的行为对企业文化不理解而“在地上爬”,这种企业文化理念与行为严重背离,造成文化虚脱症。二是守旧型,员工心理契约的天然缺乏,导致企业制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有落地,仅停留在时髦的口号与词汇上,企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统,同时员工职业化程度低,企业行为与员工行为缺少自律机制,企业内部交易成本高。所以说企业文化并不是跳大绳,不要装神弄鬼,组织变革与流程再造的本质是文化变革。很多企业不断进行所谓流程再造和组织变革,但变来变去惟一没变的是员工的行为方式和思维方式。组织变革和流程再造缺乏深层次的文化支持,导致员工在变革过程中迷茫、迟疑而不愿跟进,最终导致变革成效不佳。起草企业文化纲领是全体员工共同参与的一个过程,也是一个组织变革与文化创新的过程,更是员工自我超越的过程,它需要全体员工为之贡献心智。在企业文化纲领的起草重在过程,重在使企业的文化生根落地,而不仅仅是拿出一个时髦的文本,它要把企业文化渗透到制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去,并把制度建立在心理契约的基础之上,使员工行为从他律走向自律,使企业进入组织管理的最高境界——文化管理。

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