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营销外包不是毒药也不是春药 太阳能营销:如何让经销商都为公司挣钱?

关键词: 营销
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技术导向型企业比顾客导向型企业更适合外包吗?刚刚创办的中小企业与遭遇发展瓶颈的大企业相比,谁更适合外包呢?营销外包对哪些企业是毒药,对哪些企业是灵丹妙药?

  营销外包的现实意义

  一个在易趣网开店的MM在日志里记述了一桩有关外包的趣事:

  俺和一个暴发户气质的大老总一起吃饭。俺问他:“老大,你是干哪行的?”

  暴发户说:“做运动鞋。”

  俺说:“哗!这几年做运动鞋的可是贼多耶!你咋卖?”

  暴发户说:“我的销售外包了。”

  俺差点把嘴里的饭吐出来,这么学院派的管理名词,这个暴发户居然开始用了。而且俺从来没听说过把销售外包的!

  俺以为他吹牛,说:“这种费力不讨好的事,哪个公司干?”

  暴发户说:“阿迪达斯。”

  俺吐!

  吐归吐,从某一角度而言,中国相当一部分制造业其实都是将营销外包出去,譬如运动服饰,譬如电子产品,甚至咨询服务业务——据知情人讲,除了麦肯锡等少数咨询公司,其他所谓的国外咨询公司多是把业务拿下,转包给中国本土的中小咨询公司。需要强调的是,这里是指营销外包而不仅仅是销售外包。因为产品开发计划是别人的,品牌是别人的,顾客的数据库是别人的,与顾客的沟通是由别人引导的,中国企业不过是一个子宫──分娩之后,胎盘也是要被别人拿走的。

  给阿迪达斯或耐克做代工的中国工厂,表面上享受着“子宫”孕育子女的荣耀,但实际上,只是通过自己的子宫为别人生儿育女。

  毕竟,绝大多数中国企业还没有先进到这个程度:用别人的子宫为自己孕育子女。随便Google一下,在之前立志要把企业从“生产导向”转型为“营销导向”的公司有多少?告诉你,不超过10家。这说明中国企业的“营销导向”起步较晚。对于大多数企业来说,企业是把“营销导向”作为一种先进的生产力或先进的文化来推进的。

  年前辞世的美国著名管理学者德鲁克曾预言:“在10年至15年之内,任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。”在中国,如果我们将企业的业务链分解,大多数人会认为“营销”中的“销”是能够创造营业额的,而“营”的环节则因为不好量化、效应滞后而常常遭到指责,老板如果要削藩,市场部往往会首当其冲。去年9月,菲利浦·科特勒在北京的一次讲演中,说美国公司也有类似心理,所以他大声疾呼:营销的最大敌人是财务部,他们缺乏想象力,喜欢活在过去经验里。好的营销应当是让财务部的人来为营销计划捧场。

  既然营销对企业的意义是如此性命攸关,那些已经尝试营销外包的企业,无论是世界500强企业,还是中国大大小小的制造企业,探究它们外包的真实动机和操作过程中的成败得失,无疑更有现实意义。  

  外包过程中的风险防范

  如果把营销外包了,双方中途产生纷争怎么办?打狗散场吗?

  外包过程中是否要多派遣一些“督军”?

  是否要多找几家接包方以相互制约或激励?

  承包方竭泽而渔、透支品牌怎么办?

  哪些资源是绝对不可以共享的?

  ……

  实际上,在做出外包决策时,企业都会为上述问题所苦恼。然而当企业摸着石头过河时,不同的企业也就摸索出了不同的做法,以应对可能出现的风险。

  譬如,日化公司亮庄在选择外包时,关于接包方每个项目参与成员的姓名、职位、工作任务、年薪等,合同中都有详细的规定。而且合同规定这些项目人员只能做亮庄的外包业务,不能兼任接包方的其他业务。亮庄方面,不再建立彩妆销售队伍,只派一名人员同接包方的项目小组接洽,跟踪相关环节。亮庄要求接包方必须保证每个月的最低销售额,若当月达不到要求,下个月必须补足,否则终止合同。

  同样的问题到了医药企业华南药业身上,则是另一种做法。接包方以业绩为导向,更加注重实际效果,敢于实话实说,是提案者和执行者;华南药业市场部掌管着市场费用,拥有否决权。为了规避风险,双方协商只要出现约定的“六种情况”之一就可以终止合作。

  很显然,在外包策略的推进上,亮庄要更彻底一些,他们主动放弃了销售队伍的组建,颇有与接包方“荣辱与共”的意思;而华南药业则稳健得多,他们的外包是让接包方给自己培养队伍,“如果合作期满后,我们还不能断奶,那么这次营销外包就是不成功的,我们所需要的不仅仅是两年里业绩数字的提高。”当然,亮庄选择深度外包也是有原因的,其外包的彩妆业务不是他们的主业。而华南药业的非处方药业务对公司利润的贡献则要重要得多。 

【太阳能营销文章系列之三】

很多太阳能公司一直对经销商工作头痛得不得了,主要表现就是经销商的销售业绩一直上不去,造成经销商数量不少,但业绩总是处于“瓶颈”之中,难以突破。潘总所在的太阳能公司就是这样:今年招商很成功,在短短三个多月就增加了近百名经销商,但一年都快过去了,公司的总体销量与往年相比却没有增加多少。翻看报表就知,每个经销商每月的销量都令人不如意,有的经销商甚至月销售额不足十万元。

是什么原因使得经销商的业绩一直做不起来呢,如何才能让每个经销商为公司大把的挣钱呢?带着这两个大问题,潘总作为公司的营销总监为此深深地思考着,并且展开了一次深度的调查研究。

经过销售部和市场部的共同努力,调查研究的结果出来了,导致经销商销售业绩不佳的原因主要是以下几点:

1、销售店面不足,不少一级市场的经销商在全市的销售门店只有两、三个,有的甚至只有一个店面。显然,这制约着产品更大面积的销售。同时,店面的面积和装修也大多存在问题,很少有经销商真正装修出旗舰店出来——面积狭小的很,摆上两、三台样机后,整个店面几乎上就没有多余的地方了,装修更是差劲得很。

2、二、三级经销商几乎为零。很多经销商与公司签约时的区域范围是“广阔”的,但实际上,他们除做了自己所在地的销售工作外,区域范围内远一点的区域市场根本没有任何“动作”,纯粹是白占“位置”。除此以外,他们也没有在其区域范围内寻找二级、三级经销商,纯粹是自己的几个店面在“奋斗”!

3、销售人员导购水平有限,很多导购员对于太阳能的一些基础性的问题都难以给客户一个简约、正确且满意的回答。这是终端销售成功率不高的原因之一。

4、因为太阳能产品的特殊性,不少经销商在配备店面导购人员之外,还成立了业务开拓部门,有专门的业务员进行业务开拓,这是好事。但是,看看业务员们所进行的工作,就发现问题大大的存在,主要是业务开拓工作处于无序状态——没有良好的开拓方法,虽然每个业务员都很卖力,但业绩却并不喜人。

5、广告传播数量太少,品牌知名度不响亮。由于公司没有进行全国广告传播,其广告费用以综合推广费用直接给予经销商,由经销商负责其区域市场的广告传播和品牌传播,但因进货量少导致综合推广费用不“丰厚”,而经销商又缺少进行大面积广告与品牌传播的实力与信心,所以造成品牌在区域市场上“悄无声息”,甚至被不少的消费者认为是杂牌。

6、市场竞争是激烈,面对同质化竞争、价格竞争等,经销商一般只能被动的接受竞争,而且一旦被冲击,就“六神无主”没有办法解决和对抗了,更别谈思考如何系统的发动区域市场竞争,把竞争对手打压下去,把自己提升上来。所以,经销商的销量一直在竞争中被动生存,销售极为困难……

主要问题基本上都被“挖”了出来了。那么,如何把这些问题解决掉,如何让每个经销商都能扭转劣势,不但为公司“挣”大把的钱,更能为自己挣大把的钱呢?通过两个月的努力,在潘总的率领下终于将全面让每一个经销商都为公司挣大把的钱的方案弄出来了。主要内容如下:

一、经销商合作发展要求的提升

太阳能公司如果想每个区域市场都成为自己销售的“主战场”,首先就应该确保每个区域市场的经销商具有强劲的实力,尤其是资金实力。目前,有很多经销商虽然是省级经销商或者一级市场的经销商,但是实际上他们并没有这个区域市场的运营能力,所以导致公司虽然在其区域市场有经销商在运作,但对于良好的销售却是遥遥无期。这对公司和经销商都是一种悲哀!因此,必须对经销商的合作发展要求进行合理的提升和统一,确保经销商有能力运作好自己的区域市场,赚取更多,才能确保公司对其区域市场的预期销售目标的良好实现。

通过各方面的努力,潘总在经销商合作发展方面主要做了三大工作:一是对不同级别经销商在店数、门店面积、必须的员工人数等方面进行了合理的规定,必须达到其要求,以便于后续的销售和推广工作;二是对于没有实力实现合同上所负责的区域市场的经销商,将其未进入运营的市场,收回其运营权,另找经销商运营;三是对于确实没有实力运营的经销商,将其区域市场运营权收回,或者改为二级经销商,从而在其区域市场寻找更具运营实力的经销商,进行更具实力的运营。

通过对经销商运营能力的全面考核和优化,使公司与经销商合作发展更“流畅”。这样,既确保了经销商能够很好的运营和赢取更大的利润,同时更使得公司将一个个一般性的区域市场变成“遍地是宝”的区域市场,确保公司全年实现良好的销售业绩。

二、专卖店形象的整合与统一

由于潘总担任这家太阳能公司的时间不是很久,所以在终端专卖店形象方面一直没有做起来,而太阳能整个行业对品牌形象、专卖店形象也关注不够,众多品牌在专卖店形象方面都没有去“深究”,所以,几乎可以说是没有形象可言。幸好通过全国的调查,潘总及时发现了这个问题,于是,决定将公司下属的所有专卖店进行形象的整合和统一,确定专卖店形象能够有效的传播品牌,展示产品,促进销售。

公司在专卖店形象方面的工作主要是:

1、对门头形象的一致化。由于以前各经销商的专卖店、专卖厅、专卖场的门头都是自己做的,所以各地的门头千奇百怪、“争奇斗艳”,主要表现是品牌标志大小不一和色彩各异。这样,自然无法让人记忆下来。为此,公司决定专卖店的门头一律由经销商提供标准尺寸后,由公司设计部统一设计和制作,确保传播一致。

2、组建公司形象督导部,负责全国专卖店的装修工作。好的形象自然令消费者更满意,产品如此,专卖店亦如此——好的专卖店形象有助于品牌的传播和产品的销售。为此,公司组建了形象督导部,由形象督导负责全国专卖店的所有装修工作,确保各区域市场的专卖店都能以良好的形象、精细的装修展现在消费者面前,为优良的销售打好前期基础。

3、专卖店整体形象的控制。专卖店虽然要求形象统一,但要完全的形象统一则不易,因此,根据实际的店面环境、店面面积等进行有效地设计和装修显得特别重要。同时,将专卖店的品牌个性、内涵、产品摆放特色进行有效地控制和统一是有必要的。为此,品牌部、设计部和督导部根据本公司品牌的特点、个性、装修难易度和产品摆放的艺术化进行了适当的统一,制定了图文并茂的《专卖店装修指导手册》,使得形象督导在各卖店装修工作中有据可依,并且达到良好的效果。

三、区域经理有效介入打造强势销售网络

区域市场内的销售网络是区域经理和经销商共同的责任和义务,但现实中,大多数区域经理除了开拓出了该区域市场的一级经销商外,对于二、三级经销商很少有出色的“贡献”,而经销商本身又囿于自身能力、人员数量、社会关系等方面无法进行下属经销商的开拓,最终只能是自己单打独斗。显然,这不是好现象,虽然大多数太阳能公司都犯有这种“顽疾”。

潘总监和营销部的全体职员都统一了意见,即认为在一个区域市场上,优质而完整的销售网络是必须建立的,但这个网络可以由其经销商独家形成,也可以通过开拓二级经销商或者二级加盟商来实现。这一思想,公司的很多一级经销商也非常认可,这为区域经理有效介入打造强势的销售网络奠定了基础。

通过与区域经理、经销商在思想上的统一,公司全面展开了由各区域市场的一级经销商和其负责该区域的区域经理领衔进行销售网络的系统打造,确保在其区域市场各个地方都能实现产品的销售,为打造成本区域市场全年度太阳能产品销售冠军而努力。

四、全面进行终端销售人员的培训

培训一直是公司的弱项,对于经销商所属的终端销售人员更甚。因为公司对于各区域市场的销售人员的培训在各行各业都还重视不够,太阳能行业更甚——对于太阳能经销商而言还没有感觉到培训的重要性,自然少有对其培训。但是,因为没有培训,没有将一些必要的销售技巧、方法、标准、产品技术等教授给终端销售人员,结果导致终端销售一直处于低水平的销售状态中,其直接“表现”就是销售业绩不佳。

潘总已深刻感觉到对终端销售人员培训的重要性,并且做了以下一些工作:

1、成立培训督导部。培训是一项智慧活动,培训是企业发展的加速器,为此,潘总经过公司董事会的表决同意,组建了公司的培训督导部,负责公司全部培训工作,其中主项之一就是对各区域市场所属的销售人员进行培训。

同时,培训设置了考核标准,未达标者不得上岗,对于连续培训两次以上未能达标者,培训部将建议经销商将其辞退,以确保终端销售人员在销售素质方面的高水平,获得优良的销售业绩。

2、分批对终端销售人员进行培训。培训督导部成立后并且经过全面培训内容测试,符合标准后,即展开了对已有经销商各销售人员的系统培训,并且划分为两类,一类是专门针对在专卖店销售的导购人员的培训,二是针对区域市场业务开拓的销售人员的培训。两种培训可以兼听,但需达标后方可上岗。

3、对新经销商销售人员的培训。根据经销商销售人员的人数和具体情况,培训部可以派培训督导前往经销商处进行销售培训,同时也可以由经销商派遣所有销售人员前来公司进行统一的培训。合格后即可上岗,否则,淘汰。

五、对工程、团购方面的全面挺进

潘总和营销部的众多同事还发现一个大问题,就是很多经销商重视对商场、专卖店等有门店形式的终端销售,而忽视了对工程、团购方面的全面开拓。这是一大误区。因为太阳能热水器不同于一般的家电产品,不是在商场、专业超市、专卖店等终端就能销售得好,毕竟消费者对太阳能产品的了解还远远低对于燃气式或者电热式热水器的了解,尤其在南方。而要想把销售业绩做起来,必须重视团购、工程销售这一块。

为此,公司对全国经销商进行了培训会议,充分阐述了太阳能产品利用工程、团购等销售方式的重要性,并且要求每个经销商建立起专业的团购销售部,全面进行团购等大单方面的开拓与销售。

除了对经销商进行了培训,同时公司还形成了《区域市场团购销售指导手册》并且对经销商所属的团购部职员进行了专业的培训。在团购培训方面,主要侧重了对小区与村落的团购销售、国家及地区大型工程的团购销售、学校与医院的团购销售、地产商与建筑商之太阳能产品团购攻艰办法等方面的系统培训,确保了团购人员在工作认识、销售技巧、谈判技巧、执行力度等方面达到了应有的高度,便于有效地展开工作。

六、有效地进行品牌传播

品牌知名度的上升有利于产品的销售。品牌知名度的上升——对于普通消费者很有效,对于工程、团购等方面同样有效。潘总深感品牌传播的重要,但是,凭借公司的实力又无法在全国实行高强度的品牌传播。那么,是否就没办法呢?当然不是。其实,在区域市场搞好品牌传播,同样能很好的把区域市场做起来。当然,进行区域市场的品牌传播同样应该遵循低成本高效率的操作原则。否则,一切工作将很难有效地展开。

通过多方面的整合,公司对品牌传播做了如下一些实际的工作:

1、综合推广费的合理提高。区域市场的品牌、广告等方面的传播工作是公司与经销商共同的工作,需共同承担起责任来,并且认真地做好各项传播工作。只有双方共同配合和努力,结局才会更美好。因此,对于公司而言,对区域市场的传播支付应该是费用、物料、方案和人员的四大支持。

为此,作为公司对经销商在费用方面的支持——综合推广费,潘总通过董事会的批准,由以前的6%提升到10%,作为对全国各经销商在专卖店建立、广告传播、品牌传播等方面的支持。

2、传播工作的人力支持。目前,经销商对传播工作一直不太熟悉,尤其是要支出不菲的费用,更将其视为畏途。这是一种错误的理解——没有合理、有眼光、有效地付出,怎能得到惊人的收获呢!当然,有些经销商也想做传播工作,但因为不熟悉如何做,如何少花钱而多出效果,所以也就少做了。这是可以理解的。

正因为这样,公司专门针对区域经理进行了区域市场品牌传播的系统培训,并且配合策划部的策划师对各区域市场进行科学的传播策划,大力支持区域市场的传播工作。

3、在广告、公关方面的大动脑筋并协助执行。适当的广告是必不可少的,问题在于如何选择少花费而又有效果的传播媒体——在达到传播效果的前提下,控制传播费用成为了首要任务。为此,公司根据各区域市场的具体情况,包括媒体情况、社会事件等,为各区域市场制定了合理的传播方案,包括了广告传播、产品推广、品牌传播、公关宣传等多个方面,利用有限的传播资金进行了大量的传播工作,并且取得了预期的效果。

七、促销工作的全面优化

促销、业务开拓优惠等工作其实经销商一直在做,但大多数经销商没有做好而已。通过市场调查,潘总发现了这个问题,并且极为的重视。因为促销是重要的。当然,关键问题是如何利用低成本的促销,达到最好的销售效果。

针对这一肯定情况,公司主要做了三个方面的工作,对全国各区域市场的促销工作进行了全面的操作优化。主要内容是:一、对各区域市场以前所进行的促销工作的成败分析及当地市场的深度调查;二、在区域经理的配合下,由策划师领衔依次对各区域市场的促销工作进行全面的优化,形成有效的促销方案,包括对零售、工程、团购等多方面的实效促销;三是对相关执行人员进行对应的培训,并且在以区域经理为主的指导下展开实效地促销工作。

事实证明,方法对了,执行到位了,效果就“浮”上来了。

八、全国服务系统的统一完善

良好的服务对于太阳能产品的销售是至关重要的,也是建立起良好的品牌口碑的重要的一个方面。但由于太阳能公司还不能像一般的洗衣机、空调等家电公司在各主要城市甚至二、三级城市建立服务中心,而经销商在服务方面的意识、资金等又使得服务并非是真正的“五星级”。所以,就多了抱怨,之后的销售也或多或少的受到了影响。

为此,公司将全国的服务系统进行了统一的完善,使得其服务快速地上了一个大台阶,并且得到了用户的良好评价。主要内容是:

1、厂商共建服务部。不少经销商负责太阳能产品安装的人员只有一、二位,各方面工作都滞后,服务自然难以让客户满意。为此,通过与董事会、经销商的洽谈,大家一致同意由公司和经销商共同组建各区域市场的售后服务部,其中公司主要是在技术、管理、配件等方面进行支持,而经销商负责人员的配备、执行等相关方面。

2、制定了《区域市场服务部工作执行管理手册》。只有具备良好的工作标准和管理标准,销售服务部才能真正展开良好的服务工作,为此,公司制定了《区域市场服务部工作执行管理手册》,将各种服务细节进行了数据化,确保各服务人员能够良好的进行工作,使得服务真正落到实处,即快速又优质,令客户满意。

3、由各区域经理对服务工作进行监督。服务执行是一个大问题,为此,公司决定由经销商和区域经理共同担当服务工作方面的责任,并且由区域经理对服务工作进行全面的监督,确保服务工作做到位,为后续的产品销售打好基础。

九、全面展开主动营销和竞争营销

记得有位伟人说过,机会是自己创造出来的。这对于营销而言,也是同样的道理——如果等待,很可能会一无所获。现实中,太多的经销商都是被动地在进行产品销售、被动地卷入整个市场竞争中,等等。结果,很多经销商经过一番折腾后,顶不住了,销售是一日不如一日,最终只能亏本和关门。这让人无限的惋惜。

因为市场的竞争本身就是激烈的,想“躲进小楼成一统”、“明哲保身”式的做生意,赚大钱,这是不现实了。那么,如何才能在激烈的竞争中生存下来,甚至生活得更好呢?对于公司,对于经销商而言,都应该是主动展开竞争,用自己的努力和优势,成就自己的辉煌。

潘总已经深刻感悟到了主动营销和竞争营销的重要性,在区域市场也一样。因此,通过全方面的努力和整合,公司对全国经销商在主动营销、竞争营销的各个细节方面进行了统一思想和执行层面的系统培训——使得每个人都能以饱满的精神投入到市场竞争中去,主动地展开对品牌、产品、销售、促销、服务等上十个方面的竞争,在主动、竞争中占据先机,把一个经销工作变成了自己的事业……实现了以前从来不敢想像的收获!

事实证明,通过近十个月的努力,公司和全国各经销商在品牌影响力、销售业绩、人员奋斗精神等诸多方面都得到了巨大的变化,对未来的发展更是充满了信心!

后记:代理商、经销商、加盟商等销售商是公司发展的重要伙伴。显然,对经销商等销售商的有效支持,将实现美好的双赢——现实中,很多太阳能公司都还没有完全重视销售商的重要性,或者没有重视到销售商良好发展的重要性——因为很多太阳能公司都认为销售商销售业绩好是其有实力、有能力和有经验,销售业绩不好则认为公司命不好,怎么遇上了这样倒霉的销售商,却没有认识到销售商的潜力是可以挖掘的——通过各方面的合理努力,在控制人力、物力、财力等成本的前提下,以适当的支出,就能促进销售商焕然一新的发展,使得每一个销售商都为公司大把的挣钱——优良的销售业绩。因此,笔者认为,在未来的营销工作中,公司更应该重视对代理商、经销商、加盟商等销售商的培养,使其充满销售战斗力,力争成为一个区域市场总体销售的常胜英雄。这样,经销商、加盟商等赚了,公司则会更显“福态”了!

专栏作者探讨您的观点和看法,沈海中,蜥蜴企业管理咨询公司高级合伙人,海中竞争管理事务所总裁,实效实战行销专家,品牌竞争管理专家。倡导务实、创新、实效的互动行销,促使厂家、商家和消费者彼此长久的受益。先后励炼于港资集团、民营企业、行销咨询等公司,有着较为丰富的一线市场产品开发、系统策划、品牌行销、通路建设、广告传播和终端推广的实战经验;对企业运营管理、细致高效执行具有丰富的实战经验。此外,为“有根有据行销法则”、“脚踏实地行销法则”的理论创始人和实践者;“七寸咨询式培训”的创立者和首席训练官。《企业竞争发展与管理》、《企业赢利模式与运营管理》、《品牌竞争发展与管理》、《区域市场竞争发展与管理》、《经销商优良销售力的培育与管理》、《区域经理战略行销能力提升训练》、《营销部职员高效执行力训练》等。

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