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中国企业战略盲点 战略与执行是割裂的? “楚霸王”项羽的管理缺陷

关键词:企业战略
发布时间: 2019-10-07 15:11
中国企业战略盲点 战略与执行是割裂的?

在“执行”于中国大行其道时,我们的战略好像已经不在话下了。事实果真如此吗?其实对于战略的理解,中国企业依然似是而非。我们过去的“成”,成在战略;我们现在的“困”,依然困于战略;我们未来的“盲”与“茫”,也还是在于战略。

中国企业最自信的就是自己的战略,因为毕竟短短间,成就了许多著名企业家。而他们都坚信他们的成功并非完全偶然,相信自己对大局的判断,无论那是否是严格意义上的战略。所以,很少有哪个老总怀疑自己当初制定的战略。即使有问题,也往往认为都是出在执行层上。虽然近几年也有些大企业请麦肯锡作战略咨询,但私下也不得不承认:战略咨询本身并非是他们最主要的目的。甚至连海尔在评价联想的战略调整时依然认为,联想的问题也许并非是战略本身,而是出在执行不到位上。

那么,中国企业对战略的领悟与制定,真比其执行能力更强吗?还是我们对战略的理解似是而非?当世界战略管理大师迈克尔。波特站在中国企业面前向我们诠释战略的真谛之后,人们在感叹自身功力浅薄之余,难免有些遗憾:我们离大师所举个案还相差太远,我们自己太缺少高水平的战略思考或案例分析。然而前不久,东方华达。两年之后,合资企业就要付费。所以,TCL与汤姆逊的合资企业挂牌那一天,TCL股价大跌,原因就是:随着越多细节的被公布,大家发现这种特定的途径,很难让TCL掌握核心技术。


华为能否抓住契机?

力图掌握核心技术的另外一种模式,就是华为模式。齐大庆认为:它与TCL正相反,完全靠自己做研发,但采取两条腿走路策略:一是紧跟对手,二是寻机突破。华为之所以采取这种策略,是因为华为现在已经发展到了一定的规模,可以支持它在研发方面两线作战。另一方面,华为对自身也有着非常清醒的认识。从目前主流产品来看,由于华为无论技术再怎么投入,也很难超越它最主要的对手思科,那么它近期就采取紧随策略:只要对手新产品出来,它保证大概三个月到半年会有同样产品研发出来,从而在现有技术上紧紧地盯住思科。另一方面,华为力图寻求突破性的技术以支持其未来的发展。因此,这种策略就使华为在保持现有产品竞争力的同时,还有可能获得下一代突破技术,这样就可以和思科站在一个起跑线上。

其实,华为此种做法绝非首创。韩国的三星,目前有五六个产品的份额在世界上都排名前三位,可以说是已经成为世界级的企业。为什么三星在短短六七年的时间里,就从一个普通家电企业,迅速成长为与索尼平起平坐的公司?齐大庆认为:这里有一个企业成长的契机,让三星迅速地捕捉到了。三星人自己说:我们的确很幸运,我们抓住了一个非常重要的机遇,就是从模拟技术到数字技术的过渡。否则不论我们再怎么做,我们也不会成为一个世界级的企业。因此,华为今后能否抓住技术发展的契机,就成为和思科在一个起跑线上真正面对面竞争的关键。


建行为何难与花旗比肩?

实现企业战略的第二个重大途径,就是提升客户价值。

齐大庆认为:国内的电信和银行业,目前最主要的战略途径就应是提升客户价值,比如:最近银行有些业务开始收费,就是希望用这种方式,对客户进行筛选,因为维持一个客户需要成本,甚至有些客户最好成为你竞争对手的客户。这虽然是一种进步,但是和国外银行相比,差距依然巨大。比如:花旗银行,它的收入只有不到30%来自于信贷的息差,最主要的收入来源是给在它那儿开户的客户提供额外的收费中介服务,显然这种业务要比信贷差的利润高得多。而我们大陆做得最好的是建行,它的中介服务收费的收入比例仅仅才6%左右。为何有如此巨大的差距?就是因为,国内银行的经营战略依然还没有将提升客户价值当成核心盈利手段。

联想为何失去竞争优势?

实现企业战略的第三个重大途径,就是提升企业运营效率。

这是目前国内企业较为熟悉的策略,比如:通过各种手段降低成本来提升企业运营效率。在过去,中国企业和跨国企业相比,虽然品牌方面不如对方,但是有成本优势,这样大家可以达到一个相对的均衡,各有所长。但是齐大庆认为:如今即使国内的优秀企业也在面临巨大的挑战,比如:联想和戴尔的竞争。

就品牌而言,联想不占优势,那么和戴尔相比到底有没有成本的优势?齐大庆认为答案是否定的。他分析说:从人力成本讲,两者几乎是一样的,戴尔也是在国内厦门制造的。从规模效益讲,联想年出机量不超过500万台,而戴尔是2000万台以上。另外,戴尔的分销成本也比联想低,所以联想面临的挑战最主要的就是以前的这种均衡被打破了,在成本方面和竞争对手相比也遇到了重大挑战。

但是,齐大庆进一步指出,这两家企业竞争的关键,还不在于成本,而是在商业模式有一个根本性的差异。戴尔的一个核心判断就是:PC是一个标准化的产品;而联想的一个核心判断就是,PC是可以做成差异化的一个产品,这是两者的根本差别。那么,这两种模式是否有优劣之分呢?齐大庆并没明确指出,只是提醒大家:目前戴尔的市盈率是35倍,而联想是15倍。这是否在暗示市场更看好后者呢?

其实,无论你采取以上哪种实现战略的模式,有一个问题更为根本:那就是你制定战略,是源于你的愿景还是对手?几乎所有MBA教材都会告诉你是源于愿景,这本来是众多国外企业成功的经验总结和心得,但目前国内企业,又有多少是真正源于愿景来制定企业战略的呢?

“楚霸王”项羽的管理缺陷

许多时候英雄并不单以成败论定,就象项羽,虽然最后败得一塌糊涂,却依然被后人视为英豪,杜牧很为项羽惋惜,写出“兵家胜败事不期,包羞忍耻是男儿。江东子弟多奇俊,卷土重来未可知”这样的好诗,李清照则更是发出了“生当做人杰,死亦为鬼雄。至今思项羽,不肯过江东”的呐喊,令人感动不已。

  刘项的争霸是反秦正义阵营中的内部斗争,因此与“道义”无涉,他们之间的争斗也就基本上是两个人个人能力的抗争。起初是项强刘弱,最后却演变为刘胜项败,如此看来,项羽的个人缺陷显然要大于刘邦。

  站在管理的角度分析,导致刘胜项败的原因很简单,刘邦有自知之明,知人之明,而项羽则既无自知之明,更无知人之明,有以下几个例子为证。

  1、项羽容不得委屈,不能容人,他的一个谋士由于不满说楚人是“沐猴而冠耳”,意思是楚人如猕猴带帽虚有其表,项羽听到后,竟将此人放在火炉上活活烤死。

  2、刘邦常施惠与人,项羽却施惠于己。项羽自恃功高位尊,自立为西楚霸王,按照自己的好恶分封诸侯,为了压制刘邦,故意立其为统辖巴﹑蜀﹑汉中的汉王,使其远离政治中心,还把关中一份为三,指派归顺的秦将驻扎在那里以防范刘邦。对于曾经背叛过自己的田荣竟然借故不封号,为日后田荣的谋反埋下致命的祸根,虽然最终胜出,自身也大伤了元气。

  3、刘邦善于用人,他说“出谋划策,研究正确作战方针,保证打胜仗,我不如张良;制订典章法令,管理政务,筹集军费粮草,我不如萧何;身临第一线带兵打仗,做到战必胜,攻必克,我不如韩信。此三人皆为人中豪杰,均能为我所用,这是我战胜项羽的主要原因。”

  相形之下,项羽的做法差之甚多,例如他的谋士范增足智多谋,为项羽出了不少好点子,开始项羽对他还尊重,渐渐地项羽感到范增的建议太多,从而对范增由信任到冷淡,最后竟怀疑范增里通刘邦,气得范增辞职,中途生病致死。

  胜败乃兵家常识,项羽的败北从中国漫长封建历史的角度去审视原本也很平常,不值得太同情。只是作为当局者的项羽至死不悟,把自己的溃败归结“此天之亡我,非战之罪也”,实在有些不应该。