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沃尔玛能在中国当第一吗 企业竞争"先发优势"的悖论

关键词:企业战略
发布时间: 2019-10-07 15:08
沃尔玛能在中国当第一吗

在位于深圳市的沃尔玛中国总部3层,一张不起眼的奖状贴在靠近电梯间的一面白墙上,获奖者是钟浩威。这张奖状是沃尔玛公司总部颁发的,每年只在全球范围内授予一位杰出的主管。

  在沃尔玛,对成本控制近乎狂热的追求随处可见:你不要指望看到印刷精美的宣传图册,不管你是政府官员还是媒体、企业,关于这个庞然大物的介绍都被复印在背面已经使用过的普通复印纸上;在外面的餐厅就餐,招待你的饮料是从沃尔玛商店里拿来的;它的亚洲区总部是一座由旧厂房改造而成的6层老楼,钟浩威本人的办公室也只有区区10平方米多一点,放着一排金属文件柜和一张普通的办公桌……钟浩威说:“零售业的钱是一分一分地挣来的。作为顾客的代理,我们必须降低成本,最大程度地让利于客户。”

  1996年,沃尔玛中国总部从香港迁至深圳,随后在深圳建立了中国第一家购物广场和山姆会员商店。今年59岁的钟浩威亲身经历了沃尔玛在中国的发展历程。他1994年开始担任沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官,至今已在中国工作了9年多。“要是你寻求一个5到10年的发展机遇,”他说道,“中国将是一个极其重要的地方。”

  钟浩威不折不扣地执行着公司总部的海外战略。到5月,沃尔玛在美国的店铺数是3586家,在美国以外的店铺数是1499家,其中在中国是38家,配送中心103家。如今,快速发展的海外事业已占沃尔玛总收入的1/5,也就是475亿美元,营运获利占总利润的比例也是1/5,合24亿美元。沃尔玛公司总执行长斯考特预言说,未来3-5年,沃尔玛营业收入和利润的1/3将来自海外市场。

  已经或有可能实施的海外兼并让人们看到了这种预言的现实性。3月,世界第三大零售商荷兰的阿霍德公司称,作为重组计划的一部分,公司正在出售自己在巴西的约5亿美元经营资产,所属的Bompreco连锁店计划出售给沃尔玛。沃尔玛的负责人也表示,他们已为收购Bompreco支付了3亿美元。此前,沃尔玛还收购了日本的西武百货,进入了被认为是最难进入的日本市场。另外,沃尔玛将收购法国的家乐福、欧尚和日本的大荣等公司的传闻,最近也一直甚嚣尘上。

  尽管钟浩威表示对于中国零售商“并购的机会是存在的”,但在中国,他最不愿说的是拿沃尔玛与家乐福做比较。根据官方的统计,在中国内地,外资零售商中只有家乐福是盈利的,并且以134亿元人民币的销售额位居中国零售业第5位,遥遥领先于沃尔玛。不过在钟浩威眼里,这一数字仅相当于沃尔玛两天的全球营业收入。在外界看来,沃尔玛的全球采购体系远比多开几个店铺更令人畏惧,而且说不好哪一天,家乐福也许真的会被沃尔玛一口吞掉。

  这有多大的可能性呢?事实上,在折扣零售商的围追堵截下,家乐福目前在许多关键领域的市场占有率均出现下滑,目前其股价已与初相差无几。沃尔玛度(截至1月31日)的销售额为2563亿美元,是家乐福同期790亿欧元(约合1003亿美元)销售额的大约2.5倍,而沃尔玛目前的市值却高达约2630亿美元,是家乐福310亿欧元(约合390亿美元)的差不多7倍。有海外媒体报道说,家乐福可能成为沃尔玛的收购对象,因为它的管理者面临着股东们的压力:要么交出一份令股东满意的报表,要么走人。

  沃尔玛不是没有这个实力。当1992年沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿去世时,沃尔玛就已经是家大公司了,尽管当时的规模只有现在的1/5。如果按传统的衡量标准——如年销售额超过2500亿美元或拥有150万员工——还不能说明问题的话,《财富》杂志披露的以下资料也许更生动:感恩节期间,沃尔玛日销售额为15.2亿美元,超过36个国家的GDP之和;是美国21个州的最大雇主,红蚂蚁一样的红T恤军团数目超过了美国军队的人数;年增长规模相当于新建一个道氏化学、百事可乐或作为美国最大军火商的洛克希德.马丁公司;如果用沃尔玛每年因失窃而损失的大约的几十万元人民币不断增加,到现在已达数百万美元。

  虽然对沃尔玛印象深刻,但是直到今天,富盛镇的公司还没有亲眼看到过一个来自沃尔玛的人,因为它们只不过是沃尔玛供应链上的一个微不足道的环节。

  这就是钟浩威领导下的在中国的沃尔玛。每天早晨9点钟,钟浩威在深圳的办公室里就已经工作5个小时了。每天早上4点多上班,已成为这位属鸡的美国人多年的习惯,对零售业的热爱和中国市场的巨大魅力,让他保持着常人难以想象的工作状态。

  他在顺应着沃尔玛对供应商强硬的低价策略的变化。这种变化归功于一位美国塑料制品公司的CEO,后者因为原材料涨价而找到作为其最大客户的沃尔玛,要求将售价上调5%-7%。他其实并不抱什么希望,他太了解沃尔玛了——它的口号是“天天低价”,为它供货的供应商也因此不得不跟着不断降价。但出乎他意料的是,沃尔玛竟然同意了。

  这真是一个巨大的变化。不仅如此,在降价销售方面,沃尔玛似乎也不再像以前那样咄咄逼人。它似乎已认识到不断降价不仅伤害了竞争对手,而且也伤害了它自己——同店销售利润率低,无法像过去那样实现销售收入的大幅增长,而且在原材料价格压力越来越大的情况下,许多供应商为了生存下去,已不再惧怕和它撕破脸皮。

  这个大家伙并不缺乏灵活性,钟浩威自然更不墨守成规。他说:“中国人不喜欢吃太甜的面包,我们就把它改成不太甜的。”

企业竞争"先发优势"的悖论

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“快鱼”凶猛还是“慢鱼”凶猛?

那些受挫的中国“快鱼”给我们提供了另外一种视角。

郭家学,东盛集团董事长,败绩:东盛科技巨额占款黑洞。郭家学反思:失误一,选择了规模优先而忽略了效益优先,忘记了做强才能做大;失误二,主营业务定位失误。

孙宏斌,顺驰中国董事长,败绩:10亿元的资金缺口导致“顺驰模式”失败。孙宏斌反思:扩张过快,战线过长;缺乏科学高效的治理结构。

李焜耀,明基董事长,败绩:明基购并西门子手机部门失败。李焜耀反思:“我们需要更务实,本来想通过并购西门子走条捷径,却发现并不好走。”

这一系列因“快”而受挫企业家的名单还很多,都是速度惹得祸?

与此形成鲜明对比的是,不少公司并不依赖于“速度”制胜,而信奉“快就是慢”的策略。

苹果iPhone于1月11日推出,有分析师给出的评价是“进入时机太迟”,但是iPhone以其巨大的轰动效应颠覆了人们的想象,而苹果iPod擅长的也是“后发制人”。

另一个“慢”产品是PS3,11月在北美发售,比微软的Xbox落后了几个月时间,PS3拿出了一些杀手锏,新的主芯片、60G硬盘、Wi-Fi。

798艺术区发轫于,现在已经北京的一个品牌符号,但它却是“无心插柳”之作。而起步于的大都市商业街,在崇文区政府的快速、巨资助推下,却是“欲速则不达”。

“快”和“慢”的背后,是我们对企业核心竞争力的追根溯源:到底什么才是真快之道?

反思“快鱼吃慢鱼”

快鱼吃慢鱼”不仅是一种商业逻辑,更是一种战略工具。

在,很多企业通过“快鱼吃慢鱼”式的并购,强化自己的核心优势。比如,海航收购香港港联航空45%的股权。建设银行以97.1亿港元收购了美国银行(亚洲)股份有限公司100%的股权。国美以52.68亿港元并购永乐。华为集团以17亿元人民币收购港湾网络。无锡尚德收购日本MSK公司。