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张屹:管理可用软件来"驱动" 关于管理的冥想(上)

关键词:管理之道
发布时间: 2019-09-24 16:32
张屹:管理可用软件来"驱动"

牛津管理十年前我是全国软件连锁企业的老总,那时候出来年轻、肯干、业务成熟。那时候我遇到一个山东人,是“浓缩的山东人”,个子比我还小,第一次让我知道了什么是管理,给我们做了管理培训,做了管理咨询项目,让我知道管理是一门科学。我在选票上看到这位老师,成绩还不作,对中国管理咨询业和企业的成长进步是非常大的。今天我是论坛中比较另类的身份,是一家软件公司,可能大家觉得奇怪。其实没有什么奇怪的。

  我们是北京用友致远软件技术有限公司,用友大家比较熟悉,是财务软件、管理软件,我们是用友集团下的一个公司,是做协同管理软件的,目前已经发展了4000多客户,有30家上市公司,集团企业300家。我记得河北的孟总第一面见到我就说我是你们软件的粉丝,我们的软件改变了他们协同的工作方式。以前他们拿着太空杯,现在他们都是带着电脑。

  业务管理中有很多软件,但是在组织协同管理方面一直缺软件。我记得前面嘉宾谈信息化的时候都谈CRM、SAP等软件,这些软件确实重要,但任何一个组织作为组织存在的话,必然有组织管理的工作和行为。目前因为管理的需要,许多组织或多或少采取信息技术,包括网站、邮件,通过QQ进行沟通,通过邮件进行授权和基本备号。这些软件改变了我们传统的行为模式。我们的软件是集之大成使管理思维落地的软件。

  从价值信息来看,我们这个管理软件价值在什么?财务软件做出几万层软件,对决策层起到意义的不是报道,而是CFO对报道的解读和评估。人不是计算机的奴隶,是人的工具,人的智慧是基于计算机结果的创立。传统的软件既不分享它,也不创造它,我们的管理软件解决规划、方案评估过程,是主观意识。这块对平时的工作非常重要。

  大家都做管理咨询的。刚才陶总讲到诚信问题。其实在我们看来,结算把领导者塞满了所有大师的思想精华,把他的培训搞得扎扎实实,每个人搞管理艺术的技巧都做到,制度汇编成绩,说话的流程梳理过,但我们怎么执行?我们遇到一个很大的问题,我们通过对客户进行咨询、培训、诊断、规划过程中依然停留在意识层面,企业的行为模式仍然是落后的。

关于管理的冥想(上)

当量化逐渐成为管理信条后,生机勃勃的生意就变为干瘪的财务数字。

管理学家亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和组织学,着重研究管理工作的本质、组织的形式和战略形成过程。他著有10本著作,包括《管理工作的实质》(1973)、《战略远征》(1998)和最近出版的《我为什么讨厌坐飞机》。

管理是一种奇特的现象。它报酬丰厚、影响巨大而又无比缺乏常识。至少,就像太多的实践一样,很多关于管理的说法其实是缺乏常识。问题的根源在于,当管理被看作是目的而不是服务时,管理者与被管理者之间就会脱节。

1995年,我应邀在瑞士达沃斯世界经济论坛上发言。为此我拜访了论坛管理总裁玛丽亚·卡托伊,和她讨论我的发言主题。我本来想做个关于政府的演讲,希望她能给我一小时时间。她回答说:“我更希望你做些关于管理的演讲。此外,很多首席执行官的注意力最多只能集中大约15分钟。”

回到家后,我在纸上列出了10点“关于管理的冥想”,并将其传真给了玛丽亚·卡托伊。幸运地是,她对我的另类作风比较宽容,甚至是热情。所以我就在达沃斯做了这个演讲,用了10分钟,即每分钟阐述一个管理的冥想。

我常常会批评很多人,目的是希望大家能从对管理实践的自满中警醒出来。我相信,这种自满情绪正在削弱我们的组织,并进而削弱我们的社会。现在,让我们看看这种管理实践到底存在哪些问题。

1. 组织没有高层与低层。组织的真正现状是拥有外部的、内部的人以及所谓的中层管理者,外部的人联系着世界,内部的人与世界隔绝,中层管理者则绝望地试图将内部与外部的人彼此联系起来。

越早抛弃掉所谓的高级管理层(没有人敢说低级管理层)的概念,我们的状况会越好。这个概念歪曲了事实。毕竟,组织在地理上分布不同,即使首席执行官坐在纽约100层高楼的办公室里,他所在的海拔位置也比丹佛地区第一层楼的低级职员低。

唯一让首席执行官坐在最上层的是组织结构图,而这个可笑的图表的全部作为就是蛊惑我们相信管理的不切实际的概念。下一次如果你看到这类图表,最好盖住该组织的名字,猜猜它是干什么的。组织结构图这个公司最突出的人为产物,从未认真考虑过实实在在的产品或服务,更不必说与之每天打交道的人了,就好像组织是为了管理而存在一样。

让我们打个比方。把组织看作一个圆圈,中间部分是中央管理层(不是高层管理),外围是从事产品的开发、生产、运输和提供服务的人,这些人拥有日常运作的知识,对组织了解得很透彻,因为他们离实际行动最近。但他们只能勉强为之,因为他们只能了解自己身边很小的一部分。位于中央的管理者视野广阔,但看不太清晰,因为他们离实际操作太远。因此,窍门是将这两组人联系起来。大多数组织都很需要介于这二者之间、了解情况的管理者,他们在了解了外层之后,回来向位于中央的人汇报。我们习惯性地将这些人称为中层管理者,但他们大都已经消失了。

2. 主张裁员的人应该被裁掉。我曾给独立出版公司Prentice-Hall写过书。这家公司很大,但组织得相当好,而且非常敬业。它被Simon & Schuster收购了,而后者又被Paramount收购了。结果经营不错、历史悠久的Prentice-Hall变成了一家属于Paramount传媒的公司。我的一个编辑引用了她的新老板的话:“我们的生意是提高营业收入。”这话听起来很奇怪,因为我的编辑和我都曾以为该公司在做出版书籍和启迪读者的生意。

不久前,这整个生意又被收购了,于是Prentice-Hall摇身变为一家属于Viacom的公司。经历过所有这一切之后,出版书籍还会像让老板满意一样重要吗?

让我们回到刚才圆圈的比方。把一个财务经理扔到中央部分的最上层,然后在他上面压上另一个人,可能的话,再加一个。最后的结果肯定是不堪重负。用大家喜闻乐见的管理学的方式来表述,就是新的层次根本不“增加价值”。相反,它们因专注于数字而降低了真正价值,把一个生机勃勃的生意变成干瘪的财务数字。

几年前《财富》杂志写道:“宝洁公司历史性的重组中最令人惊异的是它对消费市场而不是股市的回应。”(1989年11月6日)。这句话真正让人吃惊的是它使用了“令人惊异”这个词。

在裁掉所有中层管理者时我们看到了这种苛刻态度。裁员可以被定义为什么都不懂的人干掉了懂行人的过程。裁员是以“授权”给那些留下来的人的名义进行的,但他们很多人位于外部边缘,最终与内部失去联络,而组织真正的数据库,那些决定组织未来的关键人物,却在失业办公室里列队等着找工作。

3.大多数战略遇到的麻烦是那些自认是战略家的CEO们。伟大的战略家或者有创造性,或者有雅量,遗憾的是,这两种类型都太少了。我们把具有创造性的那些人称为梦想家——他们看到的是其他人熟视无睹的世界。他们通常有自己独特的行为方式,很难与之打交道。有雅量的人则相反,他们从其他人那里汲取战略,他们建立的组织鼓励质询和创造。他们给自己定的薪水不高,通过这一点我们能分辨出他们。对他们来说,薪水不是用来向其他CEO炫耀的工具。创造性的战略家从圆形组织的中心走出来,触摸边缘,有雅量的战略家则通过把战略思考转化为集体学习来巩固整个圆圈。

然而大多数所谓的战略家只是坐在组织结构图的顶层,假装在制订战略。他们为其他人设计看似非常聪明的战略,并让他们去实施。他们发布华丽的战略蓝图,在号角声中带着组织奔向末途。在这些人的带动下,战略变成了一盘棋,棋子——大块业务和公司——带着让市场分析家眼花缭乱的戾气四处移动。所有棋子似乎巧妙交织在一起,至少在棋盘上看上去如此。除了棋子本身被忽略而最终溃散外,这一切都给人留下深刻印象,因为每个人都盯着大动作。试想如果我们把洗清牌局的精力用于提高实质性业务,那又是什么情况。

看看我们是怎样在MBA课堂上培训战略家的。我们弄来一些几乎没有业务经验的年轻人,挑选标准不是创造力,更不用说雅量了,然后灌输给他们一个个案例。在案例中,他们坐在一点儿也不了解的机构顶层,扮演伟大的战略家的角色。头天晚上用一两个小时读了20页关于某个作业的问题,第二天早上来到紧张的80分钟课堂,决定下一个千年这个课题要解决的问题。最终,我们得到的是执行官们在套房里伪装成战略家思考出来的案例研究。

4.分权者集权,授权者收权,量化论者其实算不清。这些时髦话语是问题所在,而不是解决方案。炙手可热的技术让我们眼花缭乱一阵,然后就草草收场了。在全面质量管理非常时髦时,甚至没有人记得工作生活质量这个字眼。就在不久以前,这个字眼还引起了毫不逊色的狂热。工作生活质量是怎样寿终正寝的呢?全面质量管理会遇到同样的结局吗?我们能吸取教训吗?有人关心这个问题吗?

现在,全面质量管理的概念已经神奇地蜕变为授权的代名词。在这里,授权的真正含义不过是制止对人们的不授权。但那只是把我们带回到级别金字塔,因为确切地说,授权巩固的正是级别。人们得到权利,不是因为这些权利已经被符合逻辑且固有地植入了工作中,而是来自那些组织结构图中高高在上的人的礼物。所谓位高责任重啊。如果你怀疑这一点,那么比较一下授权和劳动者真正拥有控制权的情景吧。假设一所医院的院长授权给医生,而医生早已被很好地授予了权利,而且用不着感谢任何医院管理者,他们的权利被内置于他们的工作内。

再来看看真正先进的社会体系:蜂窝。蜂王不授权给工蜂。工蜂是成年蜂,知道自己的职责。实际上,蜂王在真实的蜂窝决策中没起作用,比如搬家这样的决策。蜜蜂集体作出搬家的决定,他们根据侦察蜂的舞蹈信息,蜂涌而起,飞往喜欢的地方。蜂王只是跟随者。有多少组织具有这样的水平?蜂王的工作不过是散发一种化学物质,将整个体系维系在一起。她负责的是类似“蜂窝灵魂”这类的东西。这对好的管理者来说是个再好不过的比喻——不是那些位于高层的管理者,而是那些位于中央的管理者。

如果授权的本质是不授权,那么分权是集权吗?自从20世纪20年代小艾尔弗雷德·P·斯隆用分权的名义集权化了通用汽车公司以来,我们同样混淆了这些字眼。当我们回顾斯隆驾驭的一系列失去控制的业务时,才发现这中间根本没有分权可言。

这种所谓的分权力量的重要部分是强迫接受金融措施——由数字来控制。分权对部门领导真正的影响通常是部门的集权化:权力集中在部门领导手中,他们必须对非个体能决定的数字绩效负责。毫不奇怪,作为对上述情形的反应,如今我们有了这么多关于授权与创新的聒噪。

部门领导被总部管理者监督着,变得过于在意数字和意外事件。确保迅速得到所期望结果的最好办法是永远不要做任何有趣的事情,要削减而不是创造。正因如此,成本管理已经成为管理者根治百病的法宝。

作为分权和裁员的后果,量化逐渐变为管理的信条。然而由于人们被迫去满足数字而不是客户,有多少合理的商业行为被扭曲了呢?

《财富》杂志的一篇文章的标题是:《你为客户做了这么多,为什么他们还是不满意?》(1995年11月11日)。答案是:因为商业“还没有弄清如何去定义客户满意,并且将它与财务结果相联系。”也就是说,公司只有在能用美元来度量时,客户才会满意。

为解释其观点,《财富》还加了个方框,上面赫然写着:“一个忠诚的客户的价值是什么?”它给出了几个步骤来回答这个问题:首先,“决定在一个有意义的时间段内来做计算”;其次,“计算客户每年创造的……收益”;第三,“计算净现值,……从第一年到第N年的总和就是你的客户的价值……”

在我看来,让客户满意的步骤只有简单几个。因为几乎所有管理类文章都有步骤清单,我也提一下我的“毁灭真实价值的五个简单步骤”。我保证,这五个步骤很容易做到:

第一步:管理收益(就好像公司能通过对钱的管理来赚钱似的)。

第二步:任何行动都要制订计划(不要随机应变,绝对不要学习)。

第三步:更换管理者的工作,确保他们除了管理外绝不懂其他事情,并且让老板把他自己踢到高层,这样他能管理一个投资组合而不是一个个真实的业务。

第四步:当有麻烦时,要学会裁员和出售业务。当麻烦过去后,要学会扩张和兼并,当然,还有裁员,因为它能让员工时刻保持警觉。最重要的是,绝不要创造和发明,那太费时间了。

第五步:确保按五个简易步骤做每件事。

如果诸如此类的事听起来很耳熟,那是因为分析性思考方法已经主导了管理领域。我们正在向技术专家迈进,每件事情都得被计算、说明并加以分类。问题是,技术专家缺乏欣赏过去的智慧和洞察未来的想像力,每件事情都以那些“流行”和“时髦”的东西为中心。他们根据预测进行计划,说是关心未来,实际上是推断当前可以计量的趋势。乐观主义者推测积极的趋势,悲观主义者推测消极的趋势。然后,当发生意外时(极可能是某个有创造力的竞争对手有了新发明),技术专家就像一群小鸡一样四处乱跑,嘴里喊着:“出乱子啦!出乱子啦!”

量化对公司弄清何时该抛掉一个业务或如何增加营收是有用的,但在为某个全新的产品估计市场或评估一个复杂的专业服务价值时,量化通常是错误的。量化的蛊惑功能不亚于管理。我们最好问问自己,什么是计算的真实成本。