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烘焙企业如何化"蛹"为"蝶" 蓝海战略设置的8种模仿壁垒

关键词:企业战略
发布时间: 2019-09-20 12:58
烘焙企业如何化"蛹"为"蝶"

没有一个人会不关心自己的生命,没有一个企业会不关注自己的命运,生与死是永恒的主题。中国烘焙业少有大企业,90%以上是中小企业,几乎每天都有生有死。对任何企业来讲,长期稳定增长都是一件难事。研究企业生长的规律,总结长寿的经验,汲取夭折的教训,实施以长期生存发展为目标的战略管理,有着十分重要的现实意义。

企业生命周期

美国人伊查克·爱迪斯曾用的时间研究企业如何发展、老化和衰亡。他写了一本书,书名就是《企业生命周期》。他把企业生命周期分为十个阶段,即:孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。爱迪斯准确生动地概括了企业生命不同阶段的特征,并提出了相应的对策,为我们指示了企业生命周期的基本规律,提示了企业生存过程中基本发展与制约的关系。在我所接触过的管理理论中还没有一种这样人性化、这样从企业生命过程的角度来探索管理的。

我们很多烘焙企业目前面临的最大问题是第二次或第三次创业的陷阱,尤其是民营企业。这时企业基本上已经发展起来了,处在学步期或青春期,将要从创业型转为管理型,进行较大的跳跃。爱迪斯指出的创办人或家族陷阱,也正是我们现在民企关心的如何超越家族制的问题,而这恰恰是企业最危险的一个陷阱。

还有一些做得比较大,比较好的企业,可以说进入青春期的企业,也遇到了成长的困惑。企业发展到一定程度,再也难有增长,似乎冥冥中有一种力量制约和摆布着自己的命运,左冲右突,难以脱离这个怪圈。实际上是企业长期停滞在粗放经营和管理上,缺乏留住人才和培育人才的机制,落后的管理和组织机构制约了企业的发展。

企业生命周期的理论和方法,把企业看成一个机体,而不仅仅是一个组织,从把握全程到注重阶段提出动态管理的思想,对于思考企业的战略管理,提供了一个新的视角。

在战略转折点上求新生

企业生命周期曲线是非常理想的,实际上很多企业在发展过程中,由于种种原因与正常曲线分离而掉下来。比如巨人、三株、秦池。他们是在一个战略转折点上出了问题。一个企业的走向转为下降或上升,出现较大变化的这个转折点非常重要。从生命周期曲线上我们看到这样的点非常多,特别是在两个阶段交替的时刻,每个阶段临界状态的转化叫战略转折,战略转折点也叫危机点,他包括危险和机会。如果能战胜这一点,突破这个极限,企业就能继续发展,否则就会走下坡路。因此,企业的战略管理,不能仅仅思考在一个平台上量的增长,必须不断构筑新的平台,不能总是留恋过去的框架,沿袭过去成功的一套过时的方法。一句话,只有生命周期阶段的突破者,才能化蛹为蝶,只有这样不断的蜕变,才能实现正增长的持续。

英特尔公司总裁葛洛夫先生有一句话:当一个企业发展到一定规模后,就会面临一个战略转折点。就是说,你要改变自己的管理方式、管理制度、组织机构,否则你仍用过去的办法,就难以驾驭和掌控企业,更不用说永续经营。十年前一个日本人说,全世界企业都存在一千万障碍,很多企业在收入不到一千万时做得很好,一旦超过一千万很快就完了。为什么?因为一千万以下可以人盯人,靠个人、靠全家人去管理,超过一千万人盯人就难了。超越这个阶段就是不要用人去管,而用制度。企业发展的不同阶段、不同规模必须要有不同的管理,这是爱迪斯先生强调的企业生命周期的一条基本规律。

在战略转折点上,机会和危险往往并存。北京有个金响集团,是一家老字号糕点厂牞和台商合资上马膨化食品金响卷,生意一下子做火了。短短两年,产品卖到全国二十几个省,还出口到美国。到1998年底,一条生产线昼夜生产也供不应求。公司主管拍板,马上再添三条线,结果三条线还没安装,销售一路滑坡,外欠款1000多万元收不回来,企业难以为继,现在金响集团彻底死掉了。什么原因?只看到机会,不分析危险,在转折点上失误。北京稻香村食品集团从1999年下半年感到企业面临一个转折点,面临生存危机、管理危机,主要是三个方面的问题:一是企业已到了一个相当的规模;二是由过去的高速增长,开始进入缓慢增长阶段;三是从代后期,企业面临的市场和环境发生了巨大变化。感到仍以现有的产品、服务和经营方式、管理能力去迎接未来的五年、十年是不行的,必须跳出经验,冲出传统,立足未来,为了生存而毁灭,为了发展而变化。挑战自我,突破极限,构筑新的平台。于是调整战略,决定为管理年,为管理深入年,为管理创新年。主要是提升经营管理,练内功,打基础,准备相应的硬件条件,同时放慢发展的速度。这两年搞了CI策划、通过了ISO9002认证、抓企业制度改革、人力资源的管理等等。这些做法是保证不要偏离那条曲线。

如果一个企业能从盲目感觉的梦境中走出来,清醒地知道自己所处的生命阶段,抓住从量变到质变的机遇,采取新的管理方式和手段,平稳地实现突破和转折,就会不断创造业绩,健康成长。

靠相对稳定的战略求发展

战略管理,就是想方向、想长远。从生命周期曲线上,我们看到企业发展就是要一步一步来,不能超越阶段。国外许多企业的发展战略一般要考虑到30年、50年。外企进入中国是琢磨如何在中国长期扎根,甚至没进入中国市场之前已经策划了好几年。和路雪打中国市场先做了一个五年赔钱的规划。中国企业一般有个三年计划、五年规划就不错了。国企频繁换将,你干两年,我干两年,怎么会有长期战略。民营企业是在市场发育阶段,用各自的办法完成和正在完成原始资本积累,多数谈不到系统的战略设计。中国的企业经营已进入战略竞争时代,有战无略,打一枪换一个地方,忽东忽西,干什么样算什么样,这样的企业迟早会被淘汰出局。那些在战略思路和实践方面超前,放眼长远,策划全局,审时度势,趋利避害的企业才有可能在日益激烈多变的竞争中取胜。

企业战略有三个核心,一是企业文化,也就是你的价值观、信念和方针;二是企业使命,也就是你的目的、追求和事业领域,你这个企业存在的理由;三是企业目标和达到目标的方案。在这样三个问题上,没有思路和定位,或思路定位没有相对的稳定性怎么行?你这个企业的生命曲线怎么画?

麦当劳长期坚持质量、服务、清洁、价值这一经营方针,抓住了快餐经营管理看上去简单但很根本的东西。麦当劳的美式快餐文化是相对稳定的,他不能天天变,否则就不叫麦当劳了。一个企业要在很简单但很根本的东西上长期下功夫。我说过,烘焙食品要好吃,说起来简单,做起来很难,需要永远追求,用企业和个人生命的全过程去追求。在事业领域问题上,创业时允许有点多元化,一旦找到自己的主业,就应该专心去做,按照企业的培育、发展、成熟规律办事。不到一定的规模,不到成熟的阶段不宜多元化。在企业生命周期曲线上,越早实现多元化,利润越大,风险也越大;越靠后实施多元化,利润越小,风险也小。有些烘焙企业,刚进入成长期就急于进入其他领域,分散经营资源,转移主导力量,经不住机会的诱惑,这是很危险的。一说新兴企业,传统企业就坐不住了,有的要投资高科技,就可以一夜暴富,其实没那么容易。著名经济学家樊钢冷静地提出他的见解:中国要发展,基础依然是传统产业,中国的优势依然是劳动密集型,我们需要的技术最现实的来源依然是引进。这是一句很实在的话。当然也有一个心态问题,做企业不能太急、太躁,要稳健经营,把眼光放远点,以渐而成,以积而固,以时间换取市场空间,以顽强努力换取企业的长久生存。至于企业的目标,要量力而行,有几年的计划,也要有一年甚至几个月的打算。

蓝海战略设置的8种模仿壁垒

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  蓝海一经开创,是否会很快变红?何时才是再度开创蓝海的最佳时机?

  事实上,一项蓝海战略会为模仿行为设置众多的壁垒。其中有些是运营上的,另一些是认知上的。主要的模仿壁垒有:

  1. 常规战略思路的羁绊。例如,NBC、CBS和ABC等广播电视网曾对CNN全天候实时新闻播报的创意讥讽不已,更不用说去模仿它了。

  2. 品牌形象上的冲突。例如,美体小铺的蓝海战略,避开了漂亮模特、美貌及青春永驻的承诺,以及昂贵的包装,一连很多年,世界上主要的化妆品公司都无所行动,因为模仿美体小铺就意味着否定它们现有的商业模式。

  3. 当市场规模无法支持多于一家的企业主体时,自然垄断便阻断了模仿行为。

  4. 专利或法律许可证阻止了模仿行为。

  5. 价值创新所创造的高销量带来成本优势,使潜在的模仿者持续地处于成本劣势地位。例如,沃尔玛在采购上所形成的巨大的规模经济,令其他企业知难而退。

  6. 网络外部性对模仿的有效阻碍。例如,eBay的网上顾客越多,它对网上拍卖的卖方和买方就越有吸引力,其他模仿者网站就越是门庭冷落。

  7. 企业政治的阻碍。蓝海战略是协调价值、利润、人员三个层面行动的整体系统。模仿者往往因为企业政治的束缚而无法得其精髓。例如,当西南航空公司推出将航空旅行的速度与驾车旅行的经济和方便度结合起来的服务时,模仿这一蓝海战略就意味着要更改飞行路线、对员工再培训,以及改变营销和定价,更不用说重塑企业文化了。

  8. 当企业提供价值上的飞跃时,它在市场中很快就能获得品牌的口碑和忠实的拥戴者。雄心勃勃的模仿者即使花费大笔的广告预算也难以超越价值创新者享有的口碑。

  因为上述的模仿壁垒,一项蓝海战略往往在10到15年间打遍天下无敌手,比如太阳马戏团、西南航空、联邦快递、家得宝、彭博和CNN,等等。

  但是最终,几乎每个蓝海战略都会被模仿。这就要求你长期监视战略布局图上的价值曲线。它能告诉你,何时需要再次启动价值创新,何时则不需要。当你的价值曲线开始与竞争对手的曲线重合时,你就该努力寻求另一片蓝海了。而当你现有的产品或服务利润滚滚的时候,对价值曲线的监视就会阻止你去追寻另外的蓝海。当你的价值曲线重点突出,另辟蹊径,有令人信服的主题时,你就要克服再次发起价值创新的诱惑,而是要集中力量,通过运营的改善、地域的扩展来达到最大程度的规模经济和市场范围,以加长、拓宽和深化你的利润流。你在蓝海中应该游得越远越好,把自己变成一个移动目标,拉大你和早期模仿者之间的距离,令他们在这个过程中气馁。你的目标就是统治蓝海,压过你的模仿者,将优势保持得越久越好。