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做好中层管理的四大要诀 积木式管理和变形虫策略

关键词:管理之道
发布时间: 2019-09-16 12:24
做好中层管理的四大要诀

  说到部门的管理,不妨从我们熟悉的市场部入手来进行一下陈述。根据多年来对市场部工作的熟悉与管理工作的介入,本人总结出做好部门管理的四大要诀,与各位共同探讨之:

  1、统一目标,看到希望

  统一目标,即树立团队荣辱观。古语讲“新官上任三把火”“扬刀立威”已经不适合当前的企业管理。首先,立威一说源自封建官场,官员的任命有这绝对的权威作为后盾,当前的企业讲究人性化管理,企业与员工更多的是一种互相选择的身份,尤其是对能力要求较高的岗位。因此,要讲团队的战斗力发挥到极致,需要大家拧成一股绳,通力合作。同时,通过团队荣辱观的树立,也可以约束部门内员工的日常行为,是团队更加积极上进,更加符合企业文化的要求,从而提升整个部门在企业中的地位和认同。

  看到希望,指目标的可实现性。任何有意义的目标设定都需要可以实现,而对于团队来说,目标的实现还要与企业对部门职能的定位相匹配。

  2、系统规划,科学引导

  这就要明确自身的定位,部门领导一般是企业的中层管理者,是上传下达、部门工作规划、督导的关键环节。因此,准确解读公司决策层的决策方向、内容与执行方式,以及部门的管理和激励是其主要工作。

  部门领导需要结合部门职能对公司决策进行解读,结合每位职员的职责进行工作分解,根据市场的进程进行任务的时间界定,根据企业发展的整体目标设定绩效考核指标和方法,从而使每位职员的下一步工作作出正确引导,向着共同的目标努力。

  3、体现价值,提高收益

  功利一点讲,企业设置部门目的在于实现公司的收益增加,员工上班的核心需求除了实现自我就是获取收益。因此,对部门来说,最大化的获得企业和市场的认同,是终极目标,也是快速提升员工收益的好办法,而跟着你有肉吃,员工才会真心拥戴你。

  这一点其实可以作为第二点的延续,通过合理的绩效考核指标与方法的设定,将员工的努力方向引导向企业认同、市场认可的角度,收益的增加自然就水到渠成了。

  4、共同学习,共同成就

  企业的发展需要不断的营销创新,员工的成长需要不断的学习,这是学习性组织的基本前提。

  任何一个营销理念的出现都需要市场验证,部门就是一个很好的土壤。员工可以将自己在专业领域的学习成果在部门内分享,融合各岗位的不同理解,达成共识后投入实践,再以实践作为知识增长的催化剂。如此往复,自然可以达到所有员工认识水平和专业技能的水涨船高。当一个部门的学习氛围足以让员工难以割舍,部门领导的另一关键考核指标——员工流动率——自然也就降下来。部门稳定,业绩自然可以节节高升了!

  说了这么多,其实就是基于“需求——满足”的营销基本理念进行的一些思考与实践。部门的管理无需过多的理论支撑,企业中层管理者也无需“官”威十足,与团队的共同成就才是征途,你说呢?

积木式管理和变形虫策略

从一个“卖油郎”可以坐到印度软件业的“第二把交椅”,Wipro有一套积木式的管理。

“Wipro的转型,每次都巧妙地运用过去的优势和经验。”《商业周刊》这样分析Wipro的成功经验。Wipro公司在1945年创立时,只是一家卖食用油的小公司。在弹性求生存的策略下,现在仍然可以在市场上买到Wipro卖的油和电脑。Wipro就像一只变形虫,不断适应形势的变化。Wipro现在已经成为印度第二大软件公司,营业收入仅次于有37年历史的塔塔公司,股票也已经在美国上市。

积木式管理

Wipro的做法是累积很多自己的IP(IntellectualProperty,知识产权)模组,客户需要什么功能,就把相关的IP模组程式码调出来,帮客人组装、测试,然后出货。要研发新程式,不需要每次都从头再来。

一个个IP就像是一块块积木一样,可以拆开,可以重组,当IP模组累积越来越多,可以重组的空间就越大。这是因为在现在的软件技术中,程式码已经可以像积木一样地分开,再重组。“就像盖房子,同样用的是砖,却可以有不一样的设计。”Wipro嵌入式产品及产品工程事业群经理派赛特(RamPrasad)说,“接到客户订做软件的订单后,研发人员就只需要把心力花在系统设计上,关键的系统组件,都早已准备妥当。”

这么一来,曾经发展过的技术,就成了取之不竭的金矿。这种做法会形成大者恒大的局面,早进入某个技术领域的软件工厂,能累积越来越多重要的技术,新的软件服务公司,没有这些IP,很难在他们擅长的领域跟他们竞争。“我们每年都有三百到五百个不同计划在同时执行,”派赛特对自己公司三头六臂的设计能力很有信心,“世界前八大手机制造商,有七个委托Wipro做手机代工设计。”

变形虫策略

运用现有优势求生存的变形虫策略,能帮助Wipro同时累积分散在二十多个国家的三万名员工的脑力资源。在其内部有一个称为K-NET的资讯分享网络,除了分享已经建立的IP,遇到新的状况,专案执行人也会在不影响客户权益的状况下,把自己的经验做成新的IP,同时,他们每年也会投入6%左右的人力进行研发,充实K-NET里的脑力资本。

每个Wipro员工研发出的新技术,在放上K-NET之前,还必须经过创新委员会的审查,除了确定来源和技术没问题,更重要的是要先评量技术的价值。派赛特指出,他们所有的IP都会按照未来市场潜力、目前市场价值、对技术的投资金额以及对Wipro自己的价值进行评估。评估之后,这些技术才能正式成为IP,放上K-NET在Wipro内部流通,不过,也只有资深经理能够接触到这些IP。

除此之外,他们在很多细部的训练上非常用心。Wipro嵌入式产品及产品开发事业群总裁艾曼尼指出,他在欧美与人初次见面,是单手递上名片;但是在亚洲,他一定是双手奉上名片,这些有利于在不同国家拓展生意的细节,都是Wipro内部为员工做文化训练时教员工的。Wipro为员工开的文化课程,除了了解异地风俗习惯的课程之外,还包括语文课,像日文课、中文课等等,融入地方文化的企图也相当彻底。