专业职业经理人门户网站,打造中国经理人互动平台

您当前的位置:首页 > 经营管理 > 正文

如何造就一流的企业经营战略 由“官兵捉贼”的游戏谈管理

关键词: 企业战略
41
如何造就一流的企业经营战略

事实证明一个完美无缺的经营战略,如果执行不力,最后也会变得一文不名;而一个先天偏差的经营战略,无论企业领袖多么卓而不凡,执行过程无可挑剔,最后也难逃失败厄运。而确定了恰如其分的经营战略,再辅之于完满的贯彻实施,企业就能百战不殆,长盛不衰。,企业的最终成功,并不一定要有一个出类拔萃的战略,而只要其恰当周详,无明显缺陷;同样,企业战略的实施也并非一定需要一个神通广大的领袖人物。关键在于保持清醒的头脑,避免犯低级错误。那些自以为企业经营环境各异,从而对前车之鉴置若罔闻的经理人员。惊畏殷鉴,保持一份戒备心理,有利于降低企业经营风险,避免重蹈覆辙。如同在体育比赛中一样,要想最终折桂夺冠,首先要少犯错误。否则,赛事未了,你可能早已被淘汰出局。

在对诸多公司进行了广泛深入的研究后,按企业战略所涉的环境分析、战略制定及战略执行三个不同阶段,概括指出的企业在经营战略方面面临的7大陷阱。对于那些意欲在商战中拔阵胜出的经理人来说,如果想在企业战略方面博采众长,胜人一筹,转载部分堪称经营战略方面的制胜宝典。

那么,使众多企业马失前蹄的7大经营战略陷阱到底是什么呢?企业如何才能绕过这些暗礁险滩呢?

1. 对竞争环境的错误判断 许多企业错误地认识和判断竞争环境中所发生的变化。尽管它们中有不少曾占据行业领先地位,呼风唤雨,但它们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆,最后导致自身的竞争优势遭受严重侵蚀。要避免误判竞争环境,首先需要培育一种对环境变化敏感的企业文化。正如INTEL的葛洛夫所言,这是一个“只有偏执狂者才能生存”的年代。在竞争环境分析时,必须正确定义自己的竞争空间,不能只局限于现有竞争者,必须将潜在和新生的竞争者纳入视野。另外,必须构建一个行之有效的竞争信息系统,保证相关信息在组织内部的畅通,并使其能得到妥善的处置应用,能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。

2. 有失偏颇的假设前提 有些企业将自己的战略建立在一系列错误的前提条件之上,或者没有随着环境条件的变化而更新战略决策的前提假设。人们常言的好药看错病指的就是此类现象。企业要摆脱这种困境,必须时时对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜密验证。一些被认作是理所当然的前提条件往往不经推敲便被采用,由此而来的企业经营策略潜藏着极大的风险。另外所有的前提假设应该有很强的一致性,在总体战略框架内彼此能相互映证。同时可以按照对于企业经营战略的重要性的差异,将不同的前提假设分门别类加于区分对待。最后不要忘记对于各种前提假设,随着时间的推移和环境的演变,一定要重新界定以确保它们的有效性,企业文化贯穿于假设与实施的全过程。

3. 竞争优势的自我削弱 源自于采用一成不变的企业战略,或者用静止的观点来看待战略,导致企业不能适应外部环境的变化,企业一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势,在市场竞争中难免落人下风。就象美联畜主席格林斯潘,用自己的智慧与经验,审视美国的动态经济,确立美圆的世界地位。对此开出的药方是,企业主管必须树立一种全局和动态的意识,把企业活动建立在流程的基础上,注意力集中在企业的价值链上。并要拓展企业活动的范畴使它能涵盖客户和供货商。对于企业价值链的每个环节相对于竞争对手的优劣必须洞若观火,并环绕价值链以多种形式创造价值。应该设法整合企业的各种增值活动,注重竞争环境的动态进程,以创新方式为企业增添独特价值。只有这样,才能使企业在市场上保有可持续的竞争优势。

4. 盲目扩张自损价值 企业往往屈从于不顾自身条件而一味多元化的冲动,盲目进入一些自己并不擅长的业务领域。结果经常是得不偿失,反而削减了企业的价值基础。在作者看来,要使多元化经营有所建树,必须时刻紧扣企业的核心竞争能力。企业的核心竞争能力是企业在市场中的立足之本,是企业竞争优势的源泉。所以在企业多元化的进程中,务必使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持,并在市场上转化为相应的竞争优势,这样才能获取多元化经营中的协同效应。如果从企业价值链的角度出发,新的业务能否成为整个企业现有价值链的自然延伸或有效补充,应该成为多元化经营决策时的重要砝码。

5. 受制于组织结构 在传统的企业组织中,不同部门间泾渭分明,承担不同的职能和责任。而在企业战略的实施过程中,组织结构上的条块分割往往演变为难于逾越的障碍。因此在传统的组织框架下,要跨越各个不同的职能部门,进而营建有效的协调整合体系,主导核心流程,几近蜀道之难。而要突破此类困境,作者的观点是需要对传统的组织结构进行脱胎换骨的改造,营造新颖的无边界的组织形态。在这里,同样需要沿用业务流程和价值链的概念和方法。首先要界定战略氛围,找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系。紧接着设计相对应的组织结构,再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标,有效地沟通,并利用跨职能部门的组织机构,才能突破篱樊,使组织的各个部门珠联璧合,运转自如。

6. 失控 企业失控通常有两个起因:一是企业盲目追求某些武断而刻板的目标;二是企业战略控制体系失衡,无法在企业文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡。传统的战略监控流程由三部分组成:制定战略并确定具体目标;实施战略;以既定目标为基准评估实际业绩。由此造成在战略制定和战略控制之间的时间延迟。这可以应付一个较为平稳的竞争环境,而在一个多变的环境中就显得捉襟见肘,甚至有失控之虞。要使战略实施处于受控状态,作者提出必须使用“双环路”的监控体系,对目标本身也要进行实时评估。在战略制定和战略控制间通过信息,在战略实施和战略控制间通过行为来完成整个战略的控制体系。并且要营建与企业战略目标一致的企业文化,完善相应的激励机制,并建立行为准则。同时必须促使它们三者间保持协调一致,并确保它们能随着时间的推移适应外部环境的变化,由此保持组织在变革环境中不可或缺的灵活性。

7. 领导失效 在企业战略的实施过程中,强有力的领导对最终的成功起着至关重要的作用,领导统揽全局,站在一定战略高度监督战略实施也是企业文化的直接影响者。但我们经常可以发现不少企业的高级主管要么刚愎自用,要么优柔寡断,对一些基本原则置若罔闻,无法提供在企业实现战略规划时亟需的强有力的领导才干。如此企业往往陷于束手无策的尴尬境地,企业的战略规划也往往成为可望而不可即的空中楼阁。要成功地领导企业达成战略目标,企业主管必须在组织中创造变革的紧迫感,并迅捷果断地采取行动;必须塑造和传达企业的远景规划,以及达成远景规划的具体行动计划;同时要设定企业的奋斗目标,广泛授权给一线员工,使他们为实现企业战略目标奋力争先;另外,必须不断总结战略实施过程中的得失,使已经发生的有益变化制度化。只用这样,才能使企业上下同心同德,朝着既定的战略方向稳步迈进。

针对企业经营战略涉及的主要方面,是企业在战略方面需要倍加小心的领域。对正在接受市场经济洗礼经理人有着特别的借鉴意义。在为期不长的市场经济年代里,我们已目睹了很多呼风唤雨于一时的企业,由于企业经营战略上的失误,其兴也勃,其亡也忽。大家熟悉的巨人公司即是一例,而它所犯的战略失误,许多方面和本书的描述不谋而合。

巨人公司的失误,首先在于陷入了文中所言的第1个误区,错误地判断竞争环境,在九十年代中期中国经济过热的情况下,盲目乐观,认为房地产有暴利可图。从而不顾自身的核心能力,错误地把企业未来的筹码压在自己一无所长的房地产上。这就是盲目多元化,自损企业价值,正是文中点明的第4个误区。而且巨人公司在企业规模急剧膨胀后,没有调整相应的业务流程,仍沿用先前的管理方式,根本无法适应企业发展后接踵而至的管理上的复杂性,整个公司远不在一种正常的受控状态,职能部门和业务部门之间无法整合产生协同效应,而这恰恰是文中所述的第5和第6个误区。当房地产项目导致公司资金短缺时,巨人公司的决策层也仅仅是剜肉补疮,抽调保健品业务的资金来填补房地产的无底洞,而从来没有冷静地评估一下自己到底是否应该涉足其间。这恰是第2个误区的病症。结果是非但在房地产上无力回天,保健品业务也从此一蹶不振。如此种种的战略错误缠身,也注定了巨人公司后来的灭顶之灾。

如果说本文有什么瑕疵的话,那也许可以归咎于笔者的完美主义情节。确定了恰如其分的战略,再辅之于完满的贯彻实施,企业就能百战不殆。但在现实的企业经营中,少有一成不变的完美的战略方案和实施手段同时并存。而战略的制定和实施,更多的是一种不断互相调整,不断完善的过程,甚至可以说是一个不断从错误中学习调整的过程。正如企业战略权威明茨伯格(Minzberg)所言:战略是塑造出来的,而不是制定出来的。

由“官兵捉贼”的游戏谈管理

记得小时经常做“官兵捉贼”游戏,偶然间回忆起来,觉得与企业管理何其相似。这里按捺不住兴致,且做抛砖引玉,希望能够得到企业管理界同仁的更深指点。

“官兵捉贼”的游戏很简单。游戏道具是四个木牌,在木牌的正面分别写上“官”、“兵”、“捉”、“贼”。游戏规则是四个人分别抽取扣在地上的木牌,然后隐藏起来不让别的人看到。按照游戏规定,谁拿到了什么字的木牌,谁就是扮演什么角色。“官”当然是主宰一切的大官,可以随意让兵打人的手板;“兵”就是小兵,负责执行官的命令;“捉”就是缉拿“贼”的捕快;而“贼”就是偷盗的贼。拿着“捉”字木牌的捕快,有权力去缉拿贼,他可以怀疑任何一个人是“贼”,也可以提审和问讯任何其中一人。但是,另外三个人在接受捕快问讯时,都不许透露自己的身份。当然“贼”这时候就必须刻意地伪装自己。捕快就必须观察每一个人的面部表情及举动,以及自己的问讯,然后做出正确地判断。如果捕快捉对了,那么官就命令兵惩罚贼,打他多少手板以示惩戒。相反,如果捉错了“贼”,那么就必须对捕快进行严厉的惩罚,官就命令兵去打捕快的手板,作为不尽职守的惩罚。一般情况,在这个游戏当中,挨打最多的就是捕快,往往是做贼的早已溜之大吉。

这只是一则小小的游戏,但是却能从其中感悟出企业管理过程中的一些道理。在企业管理环节当中,有着不可缺少的一环——监督机制。目前企业也越来越重视这个环节,企业领导意识到,只有进行有效合理地监督,才能保障各项工作准确无误的实施。否则,缺乏有效地监督机制,往往在实施过程中造成的偏差,给企业造成不可估量和无法挽回的损失。

但是,企业应该怎样去建立自己的监督机制呢?就像游戏中那样,只设立了监督的部门,而没有领导全力地支持来做保障,没有详细的规则可以遵循,一切只能靠个人的能力和经验去主观臆测。那么,监督过程中,往往捉到不会是贼,而且会泱及无辜。因为企业里面的“内贼”,不会轻易暴露自己,经常善于伪装自我。所以,凭借着个人主观臆断去监督企业中不规范的行径,造成了企业内部员工惶惶不可终日,给企业带来不安定的因素,影响和制约着企业的发展。但是,没有有效地监督机制,往往企业中的内贼会给企业造成更大的损失。在游戏规则中,由于没有严格而可行的惩罚制度做约束,一些人往往会钻了规则的空子。常而常之,企业中一小部分人反倒是悠哉地做起了“贼”,经常搅乱了一池清水,而从中谋取一己私利。

企业建立有效监督机制,首先必须从完善规章制度入手。就像做游戏一样,只有研究透了游戏规则,制定出可行性的规则,才能让钻空子的贼无从下手。

其次,建立有效监督机制必须保证游戏的透明度。最起码来讲,我们企业领导应该首先让自己透明起来。如果企业领导和内“贼”肮脏一气,那么再完备制度也是由人来执行,没有企业领导的支持,企业何谈监督。

最后,建立有效监督机制必须重在执行。不要去猜测或者臆断企业的“内贼”,而是要拿出事实和证据。而事实和证据,是建立在企业监督执行人员辛苦的工作之上的。
信马由缰,一纸片语,也许笔者所谈问题只是触及问题的皮毛。真正解决企业管理过程中有效监督的问题,还要靠企业界诸位孜孜不倦的努力才能实现。

  文章来源地址: http://www.jingliren.org/qyzl/40237.html


职业经理人网(http://www.jingliren.org/)提供人力资源、领导力、企业战略、职场、企业领袖、提升专题、工商管理等栏目信息以及最新的行业资讯。致力于打造专业职业经理人资讯网站,为您提供通往专业职业经理人的成功之路。

热点资讯