专业职业经理人门户网站,打造中国经理人互动平台

您当前的位置:首页 > 经营管理 > 正文

企业战略管理和竞争情报 成长靠管理,不靠销售

关键词: 企业战略
39
企业战略管理和竞争情报

  在日益激烈的市场竞争环境中,企业竞争战略的选择和制定关系着企业参与市场较量的成败,所以,关于竞争战略制定和实施的现代管理模式——战略管理受到现代企业的关注。竞争战略的选择和制定是竞争情报研究的核心问题,竞争情报的研究是企业战略管理的基础。因此,企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。

1 企业竞争战略和竞争战术及其特点

随着商品经济的发展,来源于军事术语的战略一词逐渐用于经济领域。70年代,以哈佛商学院为渊源的一股战略研究热潮风行美国,80年代,Michael E. Porter等学者的开拓性工作不仅推进了战略理论和方法的研究,而且受到了全世界的瞩目。迄今,战略及战略管理在理论界的研究成果日益丰厚,在实践界的认同和应用越来越广泛,尤其受到企业界的热烈反映。

在军事上,战争的胜利既有赖于战略又有赖于战术,良好的战略和高超的战术都是必要条件,仅有其中之一是不行的。在商业经济活动中,战略和战术同样是互不可缺的。但战略与战术是有区别的,为了更好地理解竞争战略情报研究的具体内容,我们将首先讨论两者的概念、区别和特点。

1.1 竞争战略和竞争战术的概念和区别

在经济界关于战略和战术的概念有多种提法,如战略表示重要决策,战术表示次要决策;战略是长期的,战术是短期的。这些观点虽然在一定程度上表明了两者的区别,但在实际操作上难于鉴别,因此,我们采用将军事上的概念移植到商业中的作法来界定竞争战略和竞争战术的概念。在军事上竞争战略是关于战役的地点、时间和条件的决策,而竞争战术是在战役过程中有关兵力的分组、行动的决策;或者说竞争战略指明的是在哪里(Where)与敌人作战(竞争),竞争战术指明如何(How)去实施。那么,用在经济活动中,竞争战略就是关于企业在何处的选择,包括地域、产业和部门的选择的决策;竞争战术就是关于企业战略实施如何具体执行的决策,包括有关职能部门的各种事情:管理、科研、生产、营销、会计等等。例如:TCL欲进入新的产业——IT产业的决策就是竞争战略决策。而进入后,在广告宣传上,是通过电视还是通过报纸进行产品推销的决策就是竞争战术决策。

竞争战略要解决的核心问题是企业如何凭借实力进入某地、某产业和某个部门并在其中确定自己的竞争目标与方针,以指导企业在竞争中取胜;竞争战术解决的核心问题是企业如何在战略性竞争策略指引下,制定出能够捕获市场机会的能够发挥其竞争优势的一系列措施与计划,最终赢得竞争市场。

1.2 竞争战略和竞争战术的特点

竞争战略的特点是:战略不仅受环境力量和资源可得性影响而且受战略的决策者价值观和期望的影响,作为企业的关键管理资源要素影响着企业的长期发展方向,并直接决定和影响着战术的选择或制定。

竞争战术的特点是:战术可以是灵活而多样的,在不断变化的竞争环境中,通过战术的创新,不仅可以很好地使企业的竞争目标得以实现,而且可以增强企业的竞争优势。作为企业的动态管理资源要素,连接着企业的竞争目标与竞争市场,影响着战略实施的结果,而且影响着企业的生产经营过程。

2 战略管理

2.1 战略管理的含义

随着市场竞争环境的复杂多变和竞争战略理论研究及实际应用的深入,出现了战略管理的概念,70年代开始,美国的一些大公司着手重视战略管理,学术界也积极探索战略管理的理论和技术。战略管理的提出和运用,不仅使战略研究更加科学、全面、系统,而且标志着现代企业管理的发展进入了一个崭新的阶段。

对于来讲,战略管理则是研究企业高层管理者如何在特定的环境下有效地制定、实施和评价企业竞争战略和战术,以使企业能充分利用自身优势,抓住外部机会和避开外部威胁,达到企业竞争目标的动态过程。

2.2 战略管理的阶段

战略管理过程(Strategic Management Process)包括三个阶段:战略制定、战术运用(战略实施)和战略评价。

战略制定——包括确定企业任务,分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点,建立长期目标,制定可供选择的战略,以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有:企业进入何种新产业?放弃何种产业?如何配置资源?是否进入新的地域?是否扩大市场范围?是否扩大经营或进行多元经营?是否进行合并或建立合资公司?如何防止被敌意接管?由于没有任何企业拥有无限的资源,战略制定者必须确定在可选择的战略中,哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。

战术运用(战略实施)——在这一过程中,要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源,各个职能部门制定具体的战术,以便使制定的战略得以贯彻执行,也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化,建立有效的组织结构,制定预算,建立和使用信息系统,制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段,实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好,但如未能实施,便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响,往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段,因此,在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作,要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题:“为实施企业战略中属于我们责任的部分,我们必须做什么?”以及“我们能将工作做得多好?”

战略评价——这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中,所有战略都将面临不断地调整与修改,所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题,而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括:重新审视外部与内部因素;度量业绩;采取纠正措施。战略评价是必要的,因为今天的成功并不保证明天的成功,成功总是和新的、不同的问题并存,自满的公司必然失败。

3 战略管理与竞争情报

战略管理属企业高层管理活动,其核心是战略决策。战略决策必须根据企业的宗旨和目标,在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中,需要大量的竞争情报。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程,这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景,以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁,从而制定和实施正确的竞争战略,创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说,竞争情报是战略管理的基础,无论是战略的制定,还是战略的实施和评价,都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。

3.1 战略管理的情报研究过程

战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力,使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节,是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的,关系着企业参与市场竞争的结果。

3.2 战略管理的情报研究的主要问题

战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节,是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要内容涉及的问题有:

(1) 在特定的环境及竞争对手分析的情况下,企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门?进入的标准有哪些?

(2)在企业现有的资源实力的基础上,企业在战略改变过程中如何定位?

(3)在战略制定过程中有哪些战略可以选择?

(4)在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么?

(5)在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些?

(6)影响战略选择和决策的关键信息要素有哪些?

上述这些问题是竞争策略情报研究的出发点,围绕这些问题开展的企业竞争环境和竞争对手的信息搜集、加工、分析和研究就是企业竞争战略情报研究的具体活动和内容。

成长靠管理,不靠销售

不久前《华尔街日报》发表文章指出,中国最大电脑制造商联想电脑目前所遭遇的困境代表了一批中国企业的共同处境,如错失开拓海外市场机会,产品品质下降,在强大竞争对手面前市场份额停滞不前甚至下降,利润空间下降导致渠道“叛变”等等。

这让人想起最近著名战略大师迈克尔·波特中国之行时回答观众提问时的一个观点。当有人问他中国企业应该如何摆脱价格战的泥潭,进而采取差异化战略时,他的回答大致是:不要指望一蹴而就,必须先有第一家,而后有第二家,然后才有越来越多的企业开始从价格战的惯性中摆脱出来,尝试差异化的战略。

他的话实际上正好印证了中国企业一直采用的成长模式:通过不断的投资来促使市场份额和销售量的快速增长。这种模式有它的历史特定性。最初,企业的基本功能是生产,不管生产多少,都不愁卖不出去,这段时间可能一直持续到代初,有一些延续到代中后期,个别延续到现在,比如电力。这个时期主导人们进行购买决策的是功能,企业自然只需不断扩大投资生产就可以快速增长,目前相当一批比较成功的企业,比如联想、海尔等,都是在这个时期开始完成其原始积累的。

代前后开始,越来越多的市场供给开始过剩,人们有了更多的选择,这时,人们的选购更加看重价格和购买的方便程度,国内家电厂商和个人电脑厂商的崛起便是充分利用这两点的典型:它们利用国外厂商刚刚到中国、产品定位相对高端的机会,通过不断扩大产能和扩大销售网络,抢占了大片的中低端市场。这种成长模式之所以帮助中国企业取得了成功,是因为中国整体市场在这期间仍然足够大,后来第一轮市场圈地结束后,仍然可以依靠不断降价来使市场保持高速的增长。

海尔、联想、华为这几家企业一直被认为是中国企业的典型,不管你承认不承认,也不管它们是否宣称技术或品牌是其竞争优势,一个不可回避的现实是,如果放在国际化这个大的竞争平台下,它们的成长直到现在依然没有完全脱离依靠价格和销售网络的粗放式成长阶段。比如,联想的电脑在国内厂商中可能的确已经足够差异化,但如果与戴尔、惠普这些国际企业比较起来,它们的差异化却变得不值一提——现在,它在价格和渠道方面的优势已经越来越微小,必须与越来越多的国际厂商在同一个平台上展开竞争。这时,什么会主导人们决策呢?是民族感情吗?我看不太可能!一些基本的商业规则开始发生作用——在同样的价格和功能下,换成我,肯定会选择品质更有保证,品牌更国际化的产品!我想大多数人肯定和我有同感。

那么,在新的时期什么样的成长模式是合适的呢?必然是更加依赖于管理(而非过去的销售)。纽约州立大学莱温国际关系和商务研究生院院长、前驻中国咨询顾问西蒙(Denis Fred Simon)和其他一些美国学者也认为,中国公司需要寻求一条不同的成长之道:加强内部管理、提高研发开支、更多关注业务的实际表现而不仅仅是迅速增长。这意味着什么?举个例子:什么是影响联想国际化的首要因素?我的选择不是品牌,不是技术,而是质量——一个被中国企业认为只要过得去就行,最多可以通过服务来弥补的因素——联想如果不解决这个问题,任何努力可能都是徒劳的!而高质量离不开良好的管理。

  文章来源地址: http://www.jingliren.org/qyzl/40230.html


职业经理人网(http://www.jingliren.org/)提供人力资源、领导力、企业战略、职场、企业领袖、提升专题、工商管理等栏目信息以及最新的行业资讯。致力于打造专业职业经理人资讯网站,为您提供通往专业职业经理人的成功之路。

热点资讯