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眼光决定安危 执行决定成败 从战术到战略的缺失

关键词: 企业战略
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眼光决定安危 执行决定成败

《孙子兵法》在开篇时就说,“兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。故经之以五事,校之以计而索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。”这段话,非常准确地概括了战略系统的结构。除了“天”和“地”两项属于自然因素外,其余三项正好构成了一个战略系统的三层结构:即价值、制度、权威。

  这三个逻辑结构层每层相互衔接,互相影响,构成每个战略系统的内在结构框架。任何战略,缺少其中任何一个层次,都将是十分不完整的,也将在实施过程中遇到巨大障碍。我们经常听说,某某战略不错,就是执行不力。其实,问题就出在战略制定环节,出在战略本身。

  价值层:眼光决定安危

  价值层构成每个战略系统的内在精神价值、战略远景、奋斗目标以及何事优先、资源配置决策等内容。它决定战略的走向与力度。

  ● 是非

  “安危在是非,不在于强弱”(《韩非子·安危》),这是关于战略系统中价值观重要性的表述。其作用就是《孙子兵法》所说的“令民与上同意也”,为了就系统的总体价值选择达成一致,也就是今天人们常说的共同愿景。

  ● 何事为先

  有了共同价值观、共同愿景,只是在宏观远景目标和大的是非问题上达成了一致;但是,作为动态环境中的战略系统,仅有同一的价值观还不能保证系统的生命力。一般来说,一个有效的战略系统一定还存在一个对环境信息做出及时反映的决策程序,这就是“何事为先”的程序。

  这种程序一般不进入事务性决策程序,而且经常没有明文规定,往往是高层团队的一种默契与共识。一般在磨合多年的老团队中能就“何事为先”问题迅速达成共识。但是一旦高层团队有新的成员加入,或者在重大业务方向上要进行调整,这种程序往往是产生高层冲突的导火索。这时,战略系统中权威的因素就能充分体系出来。但是,值得注意的是此时过多使用权威,容易造成多方面的负面影响,如高层不合,参与度降低,士气低下,甚至波及下属。此时最明智的选择是走向咖啡吧,放松一下。

  ● 资源配置

  这里的资源配置通常不是日常运营中的资金调配,而是与“何事优先”程序相关的长期资源配置问题。重大资源配置问题出现在这个层次是完全必要的,因为这往往涉及重大战略选择。比如像三星电子的关于品牌定位的决策,就是一项重大战略决策,其中就涉及长期的资金配置、人员配置。

  制度层:执行决定成败

  制度层的结构功能一方面是把价值层产生的战略决策通过制度化的方式规定下来,以便执行;另一方面用组织中长期形成的不言而喻的协作来配合程式化、政策化使其更有效的执行。

  ● 法制

  法制是将价值观转变为可执行可操作制度,是对包括权威的行使者在内的所有成员的约束,它能使治理变得客观、公正。

  战国末年的思想家韩非子认为,人有对权势曲意逢迎的心理,这就使得人经常掩盖自己真实的思想与才干的某些方面,从而使识别人才变得并不容易。因此,韩非子认为,一方面权势者应该隐藏自己的见解与偏好;同时,如果权势者事必躬亲,会限制部属的才干的发挥。但要做到这点,必须有完善的法制。韩非子的上述思想历久弥新,其原因就在于,人性与权势环境下人的行为,几千年未有多大变化。

  ● 考绩

  考绩是组织确保目标实现的最重要的制度之一,也是遴选人才、强化组织价值观的重要措施。

  韩非子在这方面提出了三个思想:第一,考绩就是“循名责实”“科群臣之能”,是对官员任事能力的考查。在论述具体考绩方法时,韩非子提出了一个独到的见解:听其言,观其行。这样既可以考核官员的能力,也可以考查官员的品行,看其是否是诚实守信之人。这种让当事人自己陈述其所能的考查方法,在现在公司的新员工考核期经常使用,只是我们不曾留心而已。这种办法往往能选出诚实笃行之人。

  第二,考核与赏罚务必及时,执行要严肃,要使赏罚具有神圣性。现在,许多企业总是抱怨缺少执行力,其实很重要的一个原因在于管理者本人对考核、赏罚大权使用失当。有些企业一年考核一次,有些企业考核走过场。这都极大地消解了企业及其管理者的执行力。

  第三,考绩要体现价值观,是非观,不能为了考绩而考绩。韩非子举了韩国和秦国的例子。韩国是从晋国分离出来的,分离出来后,由于没有及时统一法制,大臣们挑对自己有利的法去实行,破坏了法的权威性、完整性;而秦国赏罚分明,但是自从秦孝公、商鞅死了以后,“术”的作用被忽视了,大臣们通过战争谋求私利的行为没有及时察觉和惩罚,最后损害了国家的利益。

  第四,考绩任用干部是最高管理者的重要职能,不能由别人代替。韩非子的这一观点与西方著名管理学著作《执行》的作者拉里·博西迪的观点如出一辙。拉里说,“大部分企业的领导者们总是把评估和奖励员工的具体工作交付给人力资源部门,然后根据人力资源部门的评估意见来决定具体的奖惩措施……这根本不是一种领导应有的姿态。”因此,“术”又与“势”联系起来了。

  ● 流程

  没有顺畅自如的流程,所有的结构功能因素就不能充分发挥效能,再好的谋划也无所作为。《执行》一书作者拉里·博西迪说,“必须理解人员、战略、运营这三个核心流程,而且你必须能够切实地管理起它们。……如果不了解这一点的话,你根本没有机会取得成功。”流程管理是通过领导力来实现的,这也正是拉里上面的话所要强调的。

  不过,流程管理中仍有两个焦点:一是对细节问题的重视和强调;二是对过程的强调,要跟进并及时奖惩(这个问题将在第三结构层讨论)。就第一个问题,如果你了解了《孙子兵法》13篇中有12篇对每个战术的要点及细节不厌其烦地强调和铺陈就能明白,确保每一个战术细节执行的不折不扣在战略行动中的重要性!因此,我们将流程因素放在制度结构层来讲,目的就是要通过制度化来强化对战略中战术细节的强调。而且流程控制也是沟通上下结构的通道。

  权威层:领导决定成就

  权威结构层也可以称为领导力,但因为近来关于组织民主化的讨论使很多人对企业权威的认识有模糊不清之处,似乎知识型企业就没有必要存在权威。笔者认为这是对组织动力结构的错误认识造成的。

  组织作为有活力的机体,它的一切动能都来自结构而形成的势,无论目标、领导、考绩、沟通、赏罚等都来自一个目的论式的形式。这种形式类似于亚里士多德的形式因,它是一种塑形力量,无论是否承认,它都发生作用。所谓组织民主化,应该改革的是权威的行使方式,而不是取消权威本身。

  ● 领导力

  领导力是权威形成的主要来源之一,也是战略结构各个层次贯通的动力。韩非子关于领导力的论述给我们很多启发:第一,领导力的四因素。韩非子认为,有四个因素构成权威的来源,“一曰天时,二曰人心,三曰技能,四曰势位。”这里值得注意的是韩非子提到了人心,他认为如果违背了人心,即使有多大的力量也不能成就事业,而有了人心,事业似乎能自动成功;第二,韩非子认为,领导力的来源是众人助力以成势。这与上面讲的人心一样,再次表现了韩非子对权威来源于众人的认识,与他提倡的专权思想相反相成,共同形成了对组织中权威的来源与必要性的认识;第三,领导力的流失。韩非子认为,领导力是不能分享的,是君王独擅的,但是,领导力还是经常面临流失。流失的原因就在于“五壅”,即:臣闭其主曰壅,臣制财利曰壅,臣擅行令曰壅,臣得行义曰壅,臣得树人曰壅。这些明显的专权思想反映了那个战乱时代的残酷现实,君王稍不留神,就有被弑的危险。从今天来看,财务权与行政权没有一定程度的集中也不行,否则就会失控。

● 用人

  韩非子关于用人的思想,在考绩中已有介绍。这里还要介绍一下他的用人思想的另一面:第一,循天顺人在前,循名责实在后。这些思想对今天人来说非常具有借鉴意义,因为现在有一种倾向把提高执行力强调到了不适当的高度,似乎执行力就是无条件的提高业务指标,凡是达不到指标的,统统都是下属的错。而韩非子作为一个提倡“权术”的人竟然还提倡“立可为之赏,设可避之罚”,提倡让人轻松完成任务,这可真是匪夷所思,但事实就是如此。这一点是值得现在的管理者反思的。

  第二,韩非子提倡职责分明,不要交叉,因为这样容易引起纠纷。这一思想应该说成了人力资源设计的基本原理了。但是,所谓职能交叉、矩阵式职能结构等理论仍经常出现在各个组织中。从目前国内企业实践来看,大部分实行这种结构的,效果都不好,节省的人力成本都被扯皮给抵消了。

  第三,韩非子还明确提出要爱护臣民,要使他们富贵,要抚恤他们的劳苦,爱怜他们的忧伤,如果不这么做就相当于一个人看到墙上有大洞不去补,反而去粉饰它,不知道墙就要倒了。对于各种组织的领导者,众人成势的道路要牢记于心,才会经常意识到墙是不是要倒了,就知道自己该干些什么了。

  ● 授权与专权

  授权与专权的问题,是各种组织机构在战略制定与实施过程中经常遇到的大问题,处理不好,会使组织的机能大打折扣。韩非子关于这个问题的思想也能给我们很好的启发。

  第一,韩非子总体上提倡无为而治。因为这样君王才能保持一个超脱的地位,才能看清许多人和事。韩非子认为,君王大权不能放,但要防“五壅”;除此之外,韩非子明确反对事必亲躬式的专权作风。这样做既不能使每件事都亲躬,也不能考察下属的能力,更重要的还会干扰下属做事;

  第二,防止权威流失。韩非子强调控制大的方面,这似乎与强调细节的提法向左。实际上并非矛盾,所谓细节也是战略性细节,领导者决不会去为车间清洁地板,而且即使是战略性细节也不是要领导者亲自去做,而是关注、反馈、调整、推进等等;

  第三,通过建立赏罚机制而实现授权。这里需要要强调一点的是制度性授权,而非主观上凭感觉的授权,这样的授权才能收到效果。否则,下属整天提心吊胆,不知事情好坏的标准,这样的授权是无效的。

  总而言之,在全球化的今天,当我们讨论战略、系统、执行、结构等问题时,千万要记住与我们的文化有关。毕竟,全球化首先是一件文化事件,它最后的逻辑是以产品为载体的综合文化实力的竞争。

从战术到战略的缺失

品牌有生命周期是对的,但生命周期短到“各领风骚两三年”绝对不正常,不正常的原因在于品牌战略管理缺位

从品牌管理方面来讲,“名牌”转瞬即逝令企业伤透脑筋,如何才能在“名牌”的持久战中取得竞争优势?为此,《财经时报》采访了战略规划与品牌营销顾问刘威(knewway)。

刘威早期曾在跨国公司及大型民企从事策略规划和营销管理工作,历任职能经理、高级副总裁等职务,现为整合策略咨询机构首席咨询总监。他认为,一些“名牌”的消失,不能完全归结于产权制度上的局限,也不能归结于个别战术上所带来的失误,归根结底是企业在品牌战略管理方面的缺失。

《财经时报》:我们看到消失的“名牌”中,既有国营企业,也有民营企业,也包括一些外资企业,你认为,这些曾领一时风骚的“名牌”产品消失的原因是否与其产权制度有关系?

刘威: 产权制度的确能作用于品牌绩效,但我们不能把这一作用无限上纲,毕竟还有大量的其他因素在同时产生作用,如产业竞争状况、区位产业链集成度、企业家素质、研发体制、营销系统等等。

所以,衡量品牌绩效必须采用综合性视野,切忌片面的因果观,这就是为什么有些民营企业和外资企业拥有产权制度优势也照样会成为“消失的品牌”,而海尔作为老牌国企却能够“品牌常青”的原因所在了。

《财经时报》:对于一家企业来讲,如何才能够避免“名牌”产品的昙花一现,而求得“基业长青”?

刘威: 品牌有生命周期是对的,但生命周期短到“各领风骚两三年”绝对不正常,不正常的原因在于品牌战略管理缺位。具体而言有两大层面:

在集团品牌战略管理层面,缺少明确的品牌使命,不具备品牌组合的管理能力,对品牌组合成长路线缺乏周密规划,品牌组合的协同效应作用不够,没有建立品牌聚焦型组织,业务流程不以品牌为导向,品牌业绩管理体系残缺是主要问题。

在SBU(战略经营单位)品牌战略管理层面,品牌战略性分析系统不良,没有选择明确的品牌战略类型,缺少鲜明和系统性的品牌识别,市场推广不能实现整合营销传播,束手无策于品牌提升,品牌巩固功力不足以至推倒重来是主要问题。

一句话,如果不导入品牌战略管理的观念、方法、程序和制度,“品牌消失”现象将永远是“你方唱罢我登场,转眼楼塌歌舞歇”!

《财经时报》:通过对国内一些“名牌”产品消亡的案例研究,我们能够得到一些什么样的启示?

刘威: 企业要创造并延续一个名牌产品,首先必须放弃时下流行的“宝洁+奥美”的战术性品牌管理模式,因为“品牌经理+科学广告”已不再能解决问题,而是要上升到品牌战略管理模式。

另外,在注重SBU品牌管理的同时,要强化集团品牌管理,这是品牌长期竞争优势的来源,这一点,多元化的企业一定不能忽视。

最后一点是,不单要重视品牌战略规划,更要建立品牌战略执行能力,没有执行,一切都是空谈!

专栏地址:http://manage.org.cn/column/liuwei.asp

刘威(knewway),EMBA,资深战略规划与品牌营销顾问,现为整合策略咨询机构首席咨询总监,为多家知名企业提供过突破性战略、低成本营销、超增长品牌等方面的策略规划和实施辅导咨询服务,欢迎与作者探讨您的观点和看法,联系电话:13611805267,电子邮件:knewway@sohu.com

  文章来源地址: http://www.jingliren.org/qyzl/39524.html


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