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战略转型的理性透视 去美国才是国际化吗 勿把企业拉入泥潭

关键词: 企业战略
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战略转型的理性透视

中国经济是否“整体过热”莫衷一是,但中国企业正在“集体惊蛰”却是真的。

如何成功实施战略转型?

过去一年,我们看到,众多耳熟能详的民企巨头活跃在冶金、汽车、煤矿、公路、电网、油气加工、金融等曾是政府严格管制的命脉产业,动辄投入几十亿资金或锁定几个城市;我们也看到,中远、中粮、中石油、首创这样的重量级中央国企也正利用资源优势,攻城掠地;我们还看到,在许多兵家必争的关键产业,也都能见到外资的身影。

可见,无论是国企、外企还是民企,都在抓紧时机,进行着战略的调整和转型。

显然,中国现在面临着全球最大的企业转型时机。原因有三:第一,改革开放,中国经济迅猛发展,基础制造业崛起,人力资本和技术水平都有很大提高,一些企业已经遇到了原有产业发展中的瓶颈;第二是十六大以后新的制度保障,国有经济开始部分退出,民营机遇千载难逢;第三是中国每年新增市场相当于一个澳大利亚。

大量事实也说明:企业必须不断选择新的有生命力的产业,以保证业务发展的连续性。只有这样,才可使企业在现有业务衰退的情况下,仍然保持增长的动力。所以,企业进行战略转型,涉足第二、第三甚至更多的产业是企业发展的必然规律。正如和君创业研究咨询公司董事长王明夫所说:“中国凡是志存高远的企业家,至高无上的选择都是产业选择战略”。

但企业战略转型决非一件一蹴而就的事情,而是一项艰巨的系统工程,同时还是一项高风险、高投入的工程。特别是转型涉足与自己主业完全不同的产业。而企业战略转型一旦失败,其后果将是灾难性的。

因此,在企业转型的过程中,到底该做怎样的战略考虑?战略转型的方向和目标是什么?到底应该选择什么样的产业?时机如何把握?当你已经选定了自己的产业方向以后,应当如何操作?是一定要成为这个行业的领袖吗?如果不能成为领袖怎么办?……这一系列的问题都是转型中的中国企业必须认真考虑的。企业转型的成功与否,在很大程度上取决于企业上述能力的具备程度。

解读战略转型

对企业而言,没有战略,一切都无从谈起。

什么是企业战略?“经典”的企业战略分三个层次:事业战略,就是究竟选择什么作为公司的主业,这是企业首要的、第一层次的战略;竞争战略,既然我选定了主业,那我用什么样的竞争手段来打败我的竞争对手;功能战略,为了打败竞争对手达到我的目标,我公司的财务、人力资源、业务流程及公司治理应该怎么管。

那么,企业至高无上的战略就应该是选择主业,影响企业成功与否最重要的因素就是对产业的选择。

产业梯队的3层次

大量事实也说明,企业必须同时建立三个层面的产业:在第一层面发展和保有核心业务,在第二层面建立新业务,在第三层面选择企业长远发展的新生业务。这三个层面的产业就好比新的水流持续替代旧的水流来保持河流永不干涸,才可能使企业在现有业务衰退的情况下,仍然保持增长的动力。一旦核心产业进入成熟期或出现衰退势头便不失时机地以新替旧,这是企业对付产业衰退的基本方法。

吉列公司是全球公认的最具竞争力和活力的公司。从它的核心业务剃须刀片和化妆用品起步,目前在全世界男用剃须刀架和刀片市场上独占60%的市场份额。1955年跨入了文具业,1967年闯进小家电业,1984年进入医疗保健业,1996年经营电池业。繁育出一个不断演进的产业群,使吉列公司成为世界少有的基业长青公司。

企业就如生命体一样,经受不住一项业务衰落和另一项业务兴起之间有一个时间间隔。它们在核心产业衰退之前必须毫不迟延地创造新业务。而中国众多企业,如:比亚迪、鄂尔多斯等,在持续发展了一二十年之后,原有主业已经做到相当规模,边际利润下降成为一个不争的事实。如何才能在核心业务不衰退之前,找到自己第二、第三甚至第四层面的业务,已成为它们的当务之急。

企业转型的3阶段

概括来说,中国企业这些年的转型重组可分为以下三个时期:

一是从上世纪80年代中后期开始的起步期,这个时期企业转型走的是一种半行政化的路子,在这一时期,一些像长虹这样的国有企业利用其特有的政策和资源等优势,从原来的军工企业转型到家电产业而发展起来。

第二个时期是从90年代初中期开始,是半市场化的整合阶段。那时中国经济呈现出新一轮的经济过热,资本市场活跃,相应带来了许多机会,一些企业开始了金融投资性质的整合和转型,比如:上市公司的转型。但那时的转型都具有概念性,比如:进军药业、网络和高科技行业,都是一哄而起,所以这一时期转型并不成功,大量资本是浪费的。

第三个时期是90年代末特别是进入21世纪后,中国企业到了全球市场化的重组整合期。这时由于资本市场的巨大变化,投机及违法性炒概念受到限制,所以大量的过剩资本在选择真正有价值的产业,选择真正有潜力的企业。而此时又恰逢国退民进的大好时机,导致金融资本、原有的产业资本、跨国公司资本、私人资本都在关注这次产业重组的机会。谁能在这一次机会中准确分析形势,找到企业真正的产业立脚点,谁就可能打造真正的百年老店。

企业转型的3大模式

根据和君创业研究咨询公司的研究,现在中国企业正处于转型的第三阶段,在这个阶段,中国企业的转型不外乎以下三种模式。

第一种模式:产业-产业

这种转型模式的特点是:当企业在一个产业做到一定规模之后,由于原有产业的局限,没有太多的发展机会,于是在保留原有产业地位和规模的基础上,开辟另外的产业;或者完全放弃原来的产业,转向新的产业。

深圳比亚迪、鄂尔多斯、东方希望集团、华源集团、浙江华立等都是这一类企业转型的典范,他们的共同特点是第一主业都非常成功,但已不能满足企业发展的需要,经过几年的探索,正转向新的产业。

科尔尼管理顾问公司资深专家丁海英认为:企业选择并购,目的往往都是为了迅速成为行业领先者。进行并购时,首先要了解企业自身或并购对象是否具有在这一行业中成功的关键因素和核心竞争力,如果目前不具备,是否有办法获取;如果选择初创或规模化阶段的行业,因为行业整合刚刚开始,今天的领先者不等于明天一定领先,重要是发现有发展潜力的并购对象;最后,对于行业的定义不能太窄,不能满足于在一个狭小的细分行业中做领袖,这样反而容易忽视潜在的竞争对手。

著名经济学家钟朋荣教授认为:在这一类型的企业转型中,企业在战略上首先要考虑尽可能与企业原有产业相关,就近转型和相关转型,这样市场网络、品牌、技术和关系等很多资源都可以利用。

其次,还可以采用局部转型的方法,比如:选择了某一个产业,可以先销售不生产或先生产不销售;可以先当股东再当董事,最终成为董事长;或者先从零部件做起,再到集成,最后再到整车等,而不是一开始就包打天下。在不具备完全转型能力的时候,局部转型不失为企业战略转型一种较为可行的方法。

第二种模式:资本-产业

这种模式指的并不是从工厂和产业起家的,而是从先有资本开始的,从资本投向产业发展。德隆就是这样的一家企业,它是私人金融资本进入产业整合的典型:从股市起家,有了第一桶金之后,开始关注产业,然后大规模进入一些行业从事调整和整合。

北京首创集团也是这一模式的典型代表,只不过它是国有金融资本进入产业的典范。

对于这一模式的企业转型,钟朋荣认为:最重要的是要先考虑“是上增量,还是整合存量”。他说:“其实中国许多行业的重复建设现象很严重,所以我建议用存量的并购方式,而没有必要再上增量。”现在德隆和格林柯尔走的都是拥有资本之后,转向产业的路子,而且走的都是整合存量之路。因此他告诫那些靠资本起家的人:多一点产业意识,多一点企业意识,立足长远,而不是投机。

第三种模式:产业-资本-产业

这种模式是指做产业的企业发展到一定阶段以后,成为一家多元化投资公司,然后再投向新的产业。复星、新希望以及四通,都属于这一类型。

丁海英认为:如何选择进入的行业在于企业的投资理念。如果选择处于初创阶段的行业,将是高风险高回报;如果选较成熟的行业,风险较低,回报也较低。另外,在考虑进入的同时应考虑如何退出,退出的时机选择也非常重要。

钟朋荣做了一个形象的比喻:企业家是一匹马,他需要自己跑,自己来经营企业;而资本家是骑马的人,他需要找到马,而且必须找对马,如果找的马驾驭不了,就会很危险,还可能摔死。

复星集团郭广昌的投资模式就是这样的:“如果对一个产业感兴趣,我走两条路:一条是我培养出自己的团队,然后由这个团队来整合该产业;另外一条路是,我会看这个产业里谁做得最好,我就投资他们,让他们去整合,比如我们对钢铁业的投资。以前我从来没想到会投资钢铁,只是因为我碰到了一群钢铁行业最优秀的人才,以至于我按捺不住要投资。”所以对于这类从产业发展成为投资公司的企业来说,最主要、最关键的任务就是“找马”,而不是一切都由自己来打理。

转型成功的3条原则

丁海英认为:无论是以上哪种形式的转型,首先,必须确定公司未来的愿景,即将来成为怎样的公司。

其次,发展战略的改变,需要一个新的清晰的战略方向。因为企业转型一般都会涉及进入新的业务,在新业务领域的成功也就决定了企业转型是否成功,所以新业务的选择是至关重要的。清晰的发展战略在现今的中国尤为重要。因为企业周围充满了机会,如果没有战略作为指导,难免造成资源分散,从长远而言,不利于核心竞争力的增强。

再次,“硬件”企业往往不会忽视,但真正需要强调的是人力资源和企业文化。比如:一个实业公司转变为投资公司,从人力资源的角度,企业需要更多的投资经理,因而首先需要培训或招聘这样的人才;其次是以前的业务骨干可能不再是企业的核心。如果企业在转型过程中没有主动地推出新的适应投资公司的文化,人员结构的改变也必将带来对原企业文化的冲击。所有成功的企业转型或战略调整,都少不了企业文化的推动作用。

去美国才是国际化吗 勿把企业拉入泥潭

中国企业在国际化道路上常常陷入误区。

第一,本国企业因为本国市场的压迫到国外参与竞争。很多企业在国内市场没有什么需求的情况下进入海外市场,但并没有意识到怎么进入,进入之后怎么做。他进入之后可能一开始有一些利益可取,但是延续性很差,他做分析的时候更多地考虑今天的机会有多大,而并不是考虑作为竞争的回应可能面临的挑战有多大。

第二,遍地撒网或投机型的扩张。有的企业想把产品卖到市场上,于是几乎在所有的国家都设立了网点,所以基本上他只是遍地撒网式的扩张,实际上在投入和风险上都无法平衡。还有类似投机式的扩张。有些外国客户,实际上是亏损经营,他到中国跟中国的企业讲,愿意把自己卖给中国企业。也许他的品牌有一定的知名度,但是他给中国企业一个很短的时间,要求中国企业做出一定的回应来购买他,往往在可行性分析不到位的情况下,中国企业就对他进行收购,收购以后发现这往往是一个陷阱,甚至效果和想像的完全不同。

第三,一站式地进入美国行业竞争高度激烈的地域市场。很多中国企业,特别是高科技企业,认为只有到了美国才是国际化到了一个顶点。好像如果没有进入美国,他的国际化就打了折扣,不成功。往往这些企业特别是高科技企业,低估了美国市场竞争极度激烈的现象,即便进去以后,很多时候投资和经营不成功甚至打了水漂。

第四,一窝蜂式的进入一国一地市场。比如,家电市场。大家一窝蜂进去竞争,实际上是在国外打价格战,最后可能造成整个经营状况都不是很理想。

我们的建议是什么呢?

首先,只有在行业内已具有完善管理体制和相对竞争优势的企业才具备条件进行海外扩张,强调核心竞争力。通过分析自身能力结构和市场发展趋势,将企业核心竞争能力的培养和发挥融入海外经营的过程中去。比如,如果在当地建厂雇佣当地的工人,不能发挥成本经营的优势,说明在当地你的竞争能力是不能够发挥的,最终在经营方面很难复制在中国经营的核心竞争力,所以你可能要重新去研究应该怎么做。

第二,必须认清海外发展的状况,特别是自己与国外领先企业之间的差距,首先制订明晰的企业海外扩张战略。现在很多企业做竞争比较的时候,都是和国内的同行企业比,这是不对的。而是应该更注重在当地的竞争对手是谁,自己的优势是什么,可能面临的竞争阻碍是什么。还有对于所在国的政策、法规、工会等情况也要非常了解,才能够进入当地市场。

第三,强调执行力的培育和获取。企业应该根据自身资源能力的配置来进行扩张,在地域和进行方式上以渐进式为好,即便你是兼并收购也要通过小的兼并收购案进入一国市场,这样就能为你将来的发展进行一定的积累,这一点非常重要,可以尽量避免风险。而且要尽量积累经验,为自己下一步的扩张做好准备。同时建议企业能够通过内部培养、外部招聘以及实施海外机构人员本地化等战略形成国际化的经营团队,最终海外的经营要通过本地化来完成,这一点很重要。

最后还有一点建议,中国企业要积极善于获取政府和行业协会等机构的支持。举个例子,十多年前三星电子和LG等电子企业到中国进行扩张的时候,不是一窝蜂都到中国来竞争。对三星来讲他们的竞争对手更多的是西门子、NEC.他们首先通过行业协会协调进行招标。在这次进军中国的活动当中,产品最好的供应商和最具有价格优势的企业被选出来,然后跟外国的对手进行竞争,这样就能集一国之力在一个新的地域国家进行竞争,这个经验很值得中国企业学习。

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