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管理战略十三问 IBM案例:分析工作流,实现企业竞争战略

关键词: 企业战略
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管理战略十三问

  战略的重要性,似乎已人所共知,但本土企业的战略思维却存在偏差。上海晴帆管理咨询有限公司CEO潘亦藩日前在交通大学安泰管理学院的演讲中指出:“对本土企业来说,至少有十三个有关战略的核心问题应该引起足够的思考”。

  1.本土企业的战略成功吗?

  上世纪80年代,中国企业界有十大风云人物,而现在,除冯根生、鲁冠球之外,大多已销声匿迹;曾经风光的中国很多知名品牌因战略失误而缩水;数据显示:中国企业的平均寿命只有3.5年,民营企业的平均寿命只有2.9年,这么短的平均寿命,显然不符合企业生命周期原理。潘亦藩说:企业在战术上的失误可以修复,但战略上的失误很难挽救。许多企业正是由于在战略上犯了大大小小的错误才引来不良后果。

  2.我们认识自己的战略环境吗?

  环境在变,而本土企业认识环境的意识和本领却不强,不少企业决策是意见领袖拍脑袋说了算。潘亦藩举例,有家调味品厂1997年战略规划要在坐上中国调味品第一的交椅,产值目标是8个亿,而其实,此时中国另一家企业的产值就已经实现了12亿元。跨国公司做一项战略决策经反复调研,非常慎重;但我们许多企业对企业面临的环境认识模糊,盲目决策的结果可想而知。一些企业家总喜欢将昨天成功的经验应用于今天环境下的市场决策,这实在是一大误区。

  也有一些企业决策层知道环境分析的重要性,但缺乏认识环境的能力。虽然多数企业已经学会使用一些战略分析工具,但却是像八股一样地去应用它们,结果大家做出来的分析报告都大同小异,看不到环境的差异。

  潘亦藩说,对环境敏感了,你的战略制订就会准确一半。我们的企业家应该提倡一种草根精神,由低位走向高位,脚踏实地地走向成功。

  3.我们知道自己的战略资源吗?

  潘亦藩把本土企业比作兔子,而把跨国公司喻为骆驼。骆驼因为有驼峰储藏水,耐饥耐渴,所以可以走得慢一点,但要稳。而兔子却不能跑得太慢,否则在快鱼吃慢鱼的今天,会有被追上吃掉的危险,兔子也不能四处出击,因为能力有限。在没有搞清楚企业内部的资源优势之前,任何仓促的决定都意味着冒险,因此,本土企业要求有更高的战略决策能力。有的企业核心业务不行了,资源捉襟见肘时,才想到去搞多元化,这个时候无论是关联还是非关联多元化,成功的把握会有几成呢?

  潘亦藩说了这样一个笑话:联合国出了道题考小朋友:“请用自己的观点谈谈对世界其他国家粮食短缺问题的看法”,结果美国孩子不知道什么是“世界其他国家”,非洲孩子不知道什么是“粮食”,欧洲孩子不知道什么叫“短缺”,中国孩子不知道什么是“自己的观点”。这就像我们的企业:每一个企业都会有自己的特点,而我们企业往往看不到。很多企业把企业的“保健因素”即企业活着必须有的因素如品牌、产品、渠道等等看作是竞争的“锐度因素”,而其实企业的核心竞争力应该是企业对所处或即将进入业务的预见力和洞察力,这种能力是建立在对外部环境和内部资源了解的基础上的。

  4.本土企业要过几道坎?

  潘亦藩认为,中国的企业依次要过创业坎、营销坎、管理坎、品牌坎、战略坎、文化坎这六道“坎”,一路艰辛。而要顺利经过这6道坎,企业就要修炼创新能力(行动力、执行力、冒险力)、营销能力(销售力、初步管理能力、品牌力)、战略能力(战略选择力、文化力)和管理能力(全面管理能力、再次创业管理能力)。

  5.我们掌握战略决策技术吗?

  决策是企业家必须修炼的一项基本功。许多企业似乎学习了很多决策技术,但其实认识有偏差。比如有的企业用“波士顿矩阵”来做产业选择,但潘亦藩强调:其实这一工具是用来作企业和合适资源进行匹配的。潘亦藩非常同意我国台湾一位管理大师的观点:决策好比打牌,企业领导者要根据手头的牌布阵,看人出牌,随机应变,同时牵制别人的牌。

  6.什么样的低成本才算低成本?

  基本战略通常有三种,低成本战略、差异化战略、目标集聚战略。低成本战略可分为战略低成本和战术低成本,潘亦藩特别强调的是:战略低成本一定要注意双赢。他举例说,有个企业每年采购原料5000吨,他总是要求对方送货过来,过磅后总是谎称缺斤两,向供货方索赔,结果到了,没有一家供应商愿意供货给他。好不容易找到一家供货商,对方却要求先付款,运过来的货还30%发生腐烂,后来索赔未果,这家企业最后损失了一千多万元。这个时候,不妨记住一句老话:水至清则无鱼,人至察则无徒。

  不过,战术上的低成本却可有独赢的办法,潘亦藩说了这样一个故事:美国一家企业的仓库需要有人看守,于是请来一个雇员,但时间一长,发现雇人成本太高。企业就想到用狗来替人看仓库,因为狗看到陌生人会叫,效果也挺好。但后来企业发现养狗太麻烦,成本还是高,最后他们想出一个“狠招”,事先把狗的声音录在收音机里,循环往复地播放,效果同样良好。这家企业低成本战术算是运用到家了。

  7.什么样的差异化才真正有“差异”?

  潘亦藩说,差异化看起来似乎容易理解,但其实陷阱很多。“和酒”很成功,关键就是差异化。但差异化并非“灵丹妙药”,有的企业也搞差异化,譬如做蔬菜汁,做鱼饮料,风险都太大。原因是这种差异化意味着要让消费者改变习惯,这种策略要取得成功往往必须投入极高的教育成本,结果很有可能使企业自身成为“先烈”。也有的差异化是企业自以为存在的差异化,而消费者对此并不认同,因此也不会为所谓的差异化买单。很多企业在实施差异化战略时,经常遭遇市场细分过细,差异化需求不足的陷阱,导致投入产出不匹配,这样的教训在本土企业屡见不鲜。

  8.做强做大,还是其他?

  许多企业在思索做大还是做强,其实强与大都可能是误区。不少企业家名义上说先做强后做大,心里想的却还是做大为主导。潘亦藩却欣赏西蒙说的一句话:企业要做“隐藏的冠军”,即做专做精。按照“三法则”,对大多数企业而言,做专家型企业最有生命力,毛利率最高。如何做精?他建议要学一学日本人赏樱花的精神,日本人欣赏樱花可以席地而坐,一棵树认真看上半天,而我们在赏花的时候却往往漫不经心,日本企业在世界上具有的强大竞争力与他们这种认真精神不无关系。

  9.多元化、专业化还是国际化?

  潘亦藩认为,专业化的好处是显而易见的,十个专家有九个会说多元化不好,即使多元化也建议要搞相关多元化,不要搞无关联多元化。但现在超过5亿元规模的中国企业大多都在搞多元化,而且很多企业都赚了钱。为什么?因为我们的产业成熟度还不高,有的时候政府行为也将企业推向了多元化,比如有家开矿的企业搞起了旅游业,原因是政府以低廉的价格将矿藏周围的大片洼地卖给了他,于是他想把它做成人工湖搞观光。

  在国际化方面,潘亦藩认为国际化是中国特大型企业走向国际市场的一个很好的途径,也是专家型企业拓展规模的方向,但国际化要注意不能盲目,首先企业要了解国际化竞争的规律、游戏规则;其次要循序渐进,不要做什么超越;最后要战略先行,既快且稳,谨防国际化陷阱。

  10.先有鸡还是先有蛋?

  潘亦藩指出,现在许多总结出来的所谓成功因素,并不一定是企业达成成功的客观因素。对于成功企业的经验总结,有时不免会媚俗,把不好的东西也总结成好的经验。而对失败的企业则往往落井下石。许多结论性的东西,并不能指导我们的战略实践。郎咸平教授曾为长江实业总结出成功三要素:行业互补、财政稳健、不为最先,而潘亦藩的看法是:“不为最先”可能只对有实力的企业管用,没有实力的企业则很难后发制人:“财务稳健”应该是决策中注意事项,但不能把财务稳健作为决策根本依据;在你刚开始投资时,你也无从知道哪些行业在一个战略阶段内是互补的,如果知道哪些行业是一本万利的,那你把钱全都投向这个行业不是更好吗?因此,我们应该用批判的眼光来看待案例。

  11.谋事在人,何时谋、怎样谋?

  潘亦藩介绍了“三层面战略模式”,他认为本土企业应该建立这样的战略思维。大的企业有三个层面业务,一是核心业务,如果核心业务不强,就不要马上投资搞别的东西,如果你的核心业务是“金牛业务”,盈利性良好,那就应该努力做好它,同时要考虑新兴业务,不能企业不行时,再去考虑培育新业务。比如你搞制造业,同时就可以考虑培育自由营销网络业务,待若干年后可能制造业的业务走弱了,营销网络业务就可以加强你的竞争力。第三个业务是种子业务,也就是八年十年后要做的事业,对这样的业务你现在就应该开始找,不断筛选。三个层面不断滚动发展,才能基业长青。每个层次业务要实行不同的管理办法,核心业务要讲求利润,新兴业务要有现金流,种子业务要切实可行,而且三层面业务评价考核、选人都不一样,每个业务还要根据三个层面来管理,比如核心业务第一个层面必须做到赚钱、第二层面可能是品牌打响,第三层面则是要做行业领袖或区域领先品牌。

  12.文化决定战略吗?

  潘亦藩认为,文化是决定战略的,文化是老板思想的外化,与企业终极目标有关,对此,很多企业虽然口头同意,但其实却有些叶公好龙,说起来一套套,但做起来却走形式,这样的企业文化不健康,战略也会有问题。

  潘亦藩还指出了“空入宝山”现象,也就是自己并不知道家里需要做什么样的椽就跑到大兴安岭要木料,结果面对大森林无所适从。许多企业跑到海尔学习文化,但正如余秋雨所言:文化很少是能够被学习的。学来的所谓企业文化没有个性,其战略也会没有个性。不过,潘亦藩说,文化不能被学,但可以创建。华为的“基本法”就是企业文化发展纲领,潘亦藩曾为山东一家企业做了一个文化发展纲领,结果当地银行非常认可这样的文化,这家企业因此也得到了应有的信贷支持。

  潘亦藩说,再好的制度和方法只能解决企业战略的80%,还有要实现什么规模,但战略手段经不起推敲,它仅是目标体系,不是完整的战略,不是可执行的东西。正因如此,所以对战略制订大家并不重视,有的民营企业是拿战略来宣传造势的,而国有企业是拿它应付主管部门的。潘亦藩强调:战略最后要体现在执行上,战略制订要严谨,当然战略可随时修正,但一定要踏踏实实地做。

IBM案例:分析工作流,实现企业竞争战略

  【牛津管理评论-讯】任何企业都不是从来高效,任何企业也都不可能把某一时期的战略优势,永远的延续下去。当企业在某种成功运作模式下持续发展,规模膨胀到人员饱和阶段的时候,也许就面临着瓶颈期和转型期——企业需要更改适应新的市场变化的业务模式,以保持以往的竞争力。这种整改,最根本的,是要通过工作流程分析及设计来实现工作者职能效率的提高。

  我们看看,IBM是如何从蓝色巨人到高效的蓝色的。

  长期以来,IBM一直都因其规模庞大而以“蓝色巨人”著称,这种庞大的规模一方面体现在其员工数量上,另一方面也体现在其收益以及运营成本上。然而,正如老话所说的那样:“块头越大,摔得越狠”。1993年,由于IBM对于消费者偏好的变化毫无防备,结果导致公司最终出现了80亿美元的巨额亏损,当时,消费者的偏好已经从大型主机转向了可以用网络连接的小型个人电脑。

  新上任的首席执行官郭士纳,需要启动一场在现代经营中规模宏大的转型,他首先阐明了公司的新愿景以及战略,即公司要成为一个什么样的公司以及如何实现这种设想。新的战略规划包括外部和内部两个方面:从外部来看,公司需要从一家老式的制造公司转变为一家现代的服务提供商;从内部来看,公司需要对经营进行重组,以降低成本,提高效率。

  IBM公司中没有哪一个部门会比人力资源管理部门对这种内部战略的转变感触更深的了。1993年,IBM公司的人力资源管理职能的范围很大且分散的,并且是以区域为中心的,人力资源部设在世界各地的分支机构一共雇佣了3500多名员工。但到,公司人力资源部就剩下了一个单一的、集中化的部门,该部门位于北卡罗来纳州拉布雷,它所雇用的员工人数还不到1000人。

  这次裁员活动成功的关键在于,它强调了人员规模的变化必须与组织结构的变化以及技术对劳动力的替代相匹配。现在,各种交流不再像以前那样,非要在位于世界各地的人力资源办公室中面对面地坐下来才能进行,而是通过电话、电子邮件或传真等技术媒介直接与位于拉布雷市的公司人力资源部进行交流。此外,公司还开发出了非常便于使用的软件,从而使得员工在不需要任何人力资源管理人员参与的情况下,就能够自行回答自己所提出的问题。

  IBM公司原来的那个到处布点、在地理上非常分散的人力资源管理部门,现在被一个高效的三层次系统所取代。第一个层次是由受过各种训练的人力资源管理多面手专家构成,他们所做的工作世界听IBM公司的70多万名人力资源管理客户(即公司员工)打进来的电话,尽量回答公司的自动系统所不能回答的各种询问和问题。第二个层次是由少量的、受过深度专门培训的专家(比如401k计划方面的专家、职业安全与健康方面的专家、甄选标准方面的专家等等)组成。他们的工作是受理人力资源管理多面手专家们所不能回答的那些电话。最后,第三个层次是由数量更少的公司高层经营管理人员组成,他们负责确保公司的人力资源管理实践与郭士纳所制定的公司战略保持一致。

  令人感到吃惊的是,尽管IBM公司的人力资源部在短时期内进行了大规模的人员精简,但公司员工对于它所提供的服务的满意度却提高到90%以上,以至于郭士纳把公司人力资源部的部门重组和再造作为一个成功的典范提出来,并将其作为公司其他部门再造的一个榜样。此外,IBM公司人力资源部门的重组以及职位重新设计实践,对于其他组织的人力资源管理部门来说,也构成了一个“蓝色”范本。

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