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也谈我国零售业竞争战略 脑白金:恶俗广告显现的神威

关键词: 企业战略
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也谈我国零售业竞争战略

  零售业是我国加入WTO后最先全面开放的行业之一,从目前的局面来看,各地实际的开放速度超前于我国政府的承诺,零售业将领先于其他行业接收WTO的洗礼。目前的情形是部分地区零售企业整体效益比较好,对外资进入反应比较迟钝,还未引起足够的重视;另一部分已经与外资零售业同城竞技并取得了一些战绩的企业,认为外资零售企业的管理也很一般,“狼”并不可怕。无论“迟钝”或“掉以轻心”均是非常错误的认识,目前在华外资零售企业,由于过去政策和规模的限制,其竞争优势未全部释放,加入WTO后外资企业将享受国民待遇、规模也将不断扩大,其强大的全球采购优势、精细的店面规划管理和商品管理优势、高质量的客户服务优势、强大的信息技术优势等将逐步发挥出来,麦肯锡公司断言的“中国的零售业重新洗牌”的格局将逐步清晰。

  竞争格局与竞争战略

  面对外资零售业,中国零售业必须对零售业竞争环境进行全面深入分析并确立理性的竞争战略。零售业的竞争格局主要由五个部分组成:竞争对手、供应商、顾客、替代物、新进入者。由此可见,外资零售企业进入中国市场并非是中国零售企业惟一的竞争者,但他们却是目前最强大的挑战者,制定WTO环境下的竞争战略,绝不是制订专门针对外资的竞争策略,而是将外资零售业与其他竞争要素一同纳入整个竞争框架体系全面通盘考虑。
  建立“绿色”“供商关系”,着眼于培育健康流通生态链。零售业是流通生态链最后一个环节,过去我国零售企业以自己的终端优势对上游分销、制造企业施加了很大的压力,上游企业的负担非常重,有些甚至苦不堪言,“供商关系”比较紧张,如不迅速改变以自我为中心的思维、行为模式,将导致自己的生态链环境逐渐恶化,等同于自掘坟墓。注重“供商关系”的外资一旦进入竞争圈,就意味着一批这样的零售企业消亡的日子不远了。很高兴看到我国政府和行业协会目前正帮助企业开展这样的工作,前不久在北京召开的连锁年会会议将主场研讨的主题内容定为“工商关系”,“创造产业间合作的持久竞争优势”成为流通行业备受关注的话题。中国连锁经营协会会长郭戈平指出,工商关系正在从激烈竞争走向合作和开展战略联盟,工商关系的根本出路在于从简单的以利润分配为核心的零合博弈,转变为整个供应链价值增值的过程,供应链的增值最终依赖于双方更加了解顾客,共同开发出令顾客满意的商品,共同管理库存,降低运营成本,赢得效益。
  视竞争对手为竞争伙伴,实施错位、差异化竞争战略,共同培育零售市场。近年来各地新修了大量的大型商场,但整体效益却不断下滑,其中很重要的一点就是“千店一面”,商品、营销模式雷同,市场定位不准。由于历史原因,我国零售企业、尤其是国有大型零售企业,往往占据“地利”优势,“地利”是传统零售的第一竞争优势,比如我国北京的“王府井百货大楼”,地处中国商业第一旺地——王府井大街,锁定外地顾客市场,实施“精品”战略,取得了很大的成功,单店利润达8000万元以上。遗憾的是国内众多企业占据着有利的店铺资源,却没有针对自己的商圈做深入的市场分析,企业热衷于“价格战”,结果只能是“鹬蚌相争、渔翁得利”。目前各地的商业企业很有必要联合起来,共同研究市场、开发市场,共同把市场做大。
  学习国外先进商业管理理论和技术,开发管理价值,向管理要效益。应当承认我国零售业的管理水平目前还是比较粗放、原始,尽管零售企业已经大量使用计算机管理,但管理的层次比较浅,外资企业已经使用娴熟的电子数据交换(EDI)、快速响应系统(QR)、高效消费者反应系统(ECR)、品类管理(CM)、协作计划、预测和补货(CPFR)等技术手段在我国还处于起步阶段。但近三年来,我国内资企业整体销售额大幅度上升,基本保持在在受SARS影响的情况下,他们上半年利润已经达到6000万元,其经验就是向管理要效益、向科技要效益。
  研究消费者行为,培育消费者的忠诚度。我国地域广大、人口众多、收入水平相当悬殊,消费者层次、行为特点远比欧美复杂,我国零售业在这方面有一定的优势,对当地的消费市场有一定认识,不足之处是缺乏科学的消费者分析技术和比较完整的数据库资料,对市场的认识无法上升到科学高度,表现在对市场反应不敏感、经常赶热点、缺乏有力度的营销手段。欧美先进零售企业非常重视消费者分析,多年的经营积累了消费数据,加之有长期合作的专业市场调查公司帮助其研究市场,所以从店铺选址、商品引进、营销策划等都是瞄准事先定位的市场进行,开店成功的比例非常高。但由于人才、管理等原因,其不可能迅速占领国内大部分市场,我国企业可以利用这个时间差,认真研究当地消费者需求特点,结合自己的实际情况,针对目标市场,用正确的商品、优质的服务、适当的价格满足消费者,培育出属于自己的客户群。
  研究零售业业态发展,适时推出新的经营管理模式。由于零售业属于为消费者提供满足其物质、文化、休闲需要的服务业,新型的能够满足消费者上述需求的零售形态不断出现,这正说明了商业的生机和活力。要重视新兴零售业态与传统零售业的竞争和合作,如专卖店、品类杀手等形式。传统零售业也可以利用自己的特点,迅速进入其他行业,比如武汉中百集团成功进入了社区便利店业态,为消费者提供连锁化供应的快餐、鲜花、报刊投递业务,已经把自己的服务从传统的百货深入到了百姓的日常的生活的方方面面。

  “规模扩张”与“做大做强”

  面对目前的竞争格局和WTO的挑战,我国零售企业普遍采取了“规模扩张”的战略方案,由于零售业的“微利性”,规模经济是其发展规律的内在必然要求,国外企业在这方面的成功已经证明这种战略的正确性。但国外企业的规模是来自于先“做强”后“做大”,我国企业正好反过来,目前我们还无法评论这一战略的优劣,但目前扩张型企业普遍遇到了“规模但不经济”的隐患:平均单店盈利力在降低,管理费用的上升超过预期,采购物流成本的下降没有达到预期水平,存货水平上升,亏损店增加,净利润率下降,产生这些现象的原因是多种多样的,也就是说在“做大”的时候无法同时“做强”,低效益的扩张实际上是无效的扩张,极有可能历经千辛万苦建立起来的零售网络变成外资的“狼餐”。
  经营“规模”仅是增加企业价值的手段之一,“做强”才是企业“做大”的根本和前提,所以目前急待需要在以下方面努力:
  迅速掌握业绩改善的主要方法和工具。包括品类管理、商品/服务组合优化、品类模块计划、采购渠道优化、供应商管理、自有品牌开发、存货管理、物流点优化、门店管理、促销效果改善、门店组合优化等等,此外还有通过零售商品牌管理实现品牌溢价。品类管理应用是其中的关键,因此提高货架和空间的利用率及周转率至关重要,品类管理的意义就在于此。在进行品类管理时,首先需要确定品类角色与策略,清楚对于不同的品类哪些是产生利润的?哪些是增加交易笔数的?哪些是带动人气的?哪些能防止营业额下滑?哪些是新产品,会刺激购买?哪些是增加形象的?对于品类的选择指标包括销售额、初始毛利、延续毛利、库存周转、平均库存、平均周供应、季节售出等。警告指标可以跟选择指标用在一起来强调商品删除、保留或增加。
  商业经营管理人才的培养和合理搭配使用,关键是品类经理、采购经理、库存管理经理三类人员。三类人员合理配合将有助于完成商品营销和财务计划指标。品类经理负责制定品类战略、品类计划、财务计划、定价策略、广告战略和门店货架布局图,了解市场趋势,评估品类绩效;采购经理负责与供应商谈判、建立供货商关系、采购商品、每月与品类经理一起评估与调整财务计划;库存管理经理负责订货和订单维护与分配、订单追踪、补货、库存平衡、执行销价和启动供货商退货及追踪。
  实现基于供应链管理的库存管理。在推广连锁经营、实施一体化物流的过程中,要重视供应商、配送中心和连锁门店三者之间的协调。近年来出现的新的库存管理方法——供应商管理用户库存(VMI),打破了传统的各自为政的库存管理模式,体现了供应链的一体化管理思想。美国的宝洁与沃尔玛是此种跨越组织界限、解决物流问题的典型例子。沃尔玛每天通过人造卫星,将分布于各销售点的销售情况直接传递给宝洁,宝洁则主动补货,这样沃尔玛不但解决了库存与缺货问题,也取消了订货作业,更不必预付货款;而宝洁则通过自动补货系统,不但掌握了零售商的货品展示空间,也同时掌握了渠道。实际统计数字显示,宝洁的及时供货率由94%提升到99.6%,而沃尔玛的销售增长率达40%。自动补货量的确定条件包括日销售量、日库存量(包括最低库存量和最高库存量)、要货期、每批订单的最少数量。
  供应商与零售商关系管理是为了进行合作式供应链管理,最常见的合作是协作计划、预测和补货,即CPFR。各自为战的代价是供货商对零售商新店状况、零售商促销、零售商库存状态、品类变化处于未知状态,具有紧急订单和提前期的压力。而零售商的库存则面临短缺、订货晚到、促销预测失灵等。因此共同制定销售计划是整个流程的第一步和成功的基石,第二步是将销售预测变为可靠的订货预测,并将订单预测过程统一为可执行的业务流程的一部分,使订单预测渐进为订单。信息技术将在把销售预测转变为订单预测进程中起到关键作用。
  IT系统整合。在企业快速扩张的过程中,IT系统扮演着非常重要的作用,整合的重点应放在以下方面:一是建立统一的数据模型标准,包括编码的标准、统一的商品分类和单据标准。二是实施组织机构调整、流程改造和信息系统完善,三者必须联动推进。三是门店管理标准化,企业管理精细化程度的提升要求门店采集更全面和明细的数据,对客户关系管理和多种促销方式的支持将成为门店系统功能的提升重点,门店流程的标准化和简单化将成为趋势。四是建设强有力的总部系统,总部系统是目前零售企业普遍存在的薄弱环节,在采购、库存管理、营销等环节中引入计划的概念将会提升整体的管理理念和操作流程,另外,加强业务、财务的数据共享和流程互动,加强数据分析和品类管理成为总部系统的重要组成部分。五是整合供应链平台,利用互联网技术提升与供应商业务的自动化程度,打通内外供应链;整合需要以编码统一为前提,同时门店自动补货的实施是进行供货商自动补货的基础。

脑白金:恶俗广告显现的神威

  
  评论(oxford.icxo.com)报道,通过广告来传播保健品的功效,而广告中天生的夸张性与产品本身并不相符,如此便造成品牌在消费者中失信,最终完成自掘坟墓的结局。但由于保健品又非生活必需品,如果不夸大某些特性,无法达到吸引消费者的效果,那么保健品同样不能生存,因此对于多数品牌来讲,尽管知道单纯广告营销的危险性,却仍然会义无反顾的投身其中。但这同时也意味着,如果有人能跳出传统保健品的营销方法,便能跳出保健品的红海,从而进入一片新的蓝海。而看到这个机会的人,就是史玉柱。

  十年保健品:混乱的红海

  如果要评选“中国改革中最混乱的产业”,保健品业一定是位列三甲的代表,这个90年代初才发展起来的新产业,因其准入门槛低和初期的暴利收益,成为众多公司竞争的战场。据不完全统计,自1990年以来,共有数百家大小公司涉足过保健品业,而个中的品牌更是不计其数,我们只要随便搜索一下记忆,以下品牌便会呼啸而出:飞龙、巨人、三株、红桃K、太阳神、中华鳖精、青春宝……如此多的品牌集中在十年时间里爆发,无序与混乱是不言而喻的事实。一般说来,欧美一个产业的成熟周期在30—50年左右,有的甚至更长;而且产业与企业的发展相对同步,也就是说,研究欧美的产业,你总能找到一两个贯穿产业发展的典型代表,譬如德国奔驰汽车贯穿了德国汽车产业,而美国电话电报公司则贯穿了美国电信业。但中国的保健品业却成了极其特殊的案例,这里始终没有一个主角,往往是“江山代有人才出,各领风骚三五年”,品牌更替成为常态,这种过度频繁的诞生与死亡,使整个保健品业成为一片血腥的红海。

 “脑白金”广告家喻户晓

  当然,这样的过程中也总是会出现惊喜。在很多时候,比如在巨人崛起时、三株辉煌时、或是太阳神如日中天时,我们都以为这个产业即将迎来重新划分的时刻,但事实却比我们想象的更漫长,尤为令人不解的是:所有的当事人都知道,他们此刻正陷于一片充满厮杀的红海中,如果能吸取经验跳出红海,他们将获得长足的发展;但在中国保健品业十年的发展历程中,又总是不断上演“明知山有虎,偏向虎山行”的“壮举”:1990年崛起的飞龙依靠广告成为全国性品牌,但他其后也死在广告之下,应该说,从飞龙身上所有人都知道单纯依靠广告营销并不能给保健品带来春天,可此后的巨人、三株却又前赴后继地走上了广告换市场、营销创业绩的道路,终于在辉煌一阵后迅速坠落。

  当时间进入新世纪以后,中国的保健品业正好走过十年发展历程,而很多时候,反思需要时间和经历来完成。在保健品业里,史玉柱是一个传奇人物,他的传奇在于他一手创办的巨人在中国保健品史上占据过一段长久辉煌的历史,他的传奇也在于巨人在辉煌中一夜崩塌,但更大的传奇在于他摔倒以后还能再度起来。事实上,巨人后期的史玉柱已不断在总结自己的过失,他发现中国的保健品往往会犯这样一个错误:通过广告来传播保健品的功效,而广告中天生的夸张性与产品本身并不相符,如此便造成品牌在消费者中失信,最终完成自掘坟墓的结局。但由于保健品又非生活必需品,如果不夸大某些特性,无法达到吸引消费者的效果,那么保健品同样不能生存,因此对于多数品牌来讲,尽管知道单纯广告营销的危险性,却仍然会义无反顾的投身其中。但这同时也意味着,如果有人能跳出传统保健品的营销方法,便能跳出保健品的红海,从而进入一片新的蓝海。而看到这个机会的人,就是史玉柱。

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