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姜汝祥:中国第一代企业家如何超越既得利益? 科特勒:谈大客户管理艺术

关键词:专家观点
发布时间: 2019-08-14 16:46
姜汝祥:中国第一代企业家如何超越既得利益?中国最优秀的企业在向世界级企业提出的挑战中,有一个战场不怎么为人们所关注,那就是企业家之间的挑战。只不过联想柳传志的对手并不是DELL的总裁,华为任正非的对手也并不是爱立信与诺基亚的领导者,他们的对手应当是像福特创始人亨利·福特、IBM创始人托马斯.沃森、丰田创始人丰田喜一郎等这样的人。道理很简单,未来几十年或百年之后,历史衡量中国第一代企业家的标准一定不是一时一事,而是这些企业家给自己创造的企业留下什么?给社会留下什么?



一句话,中国第一代企业家到了对历史负责的时候了,评价他们的标准,应当不再是目前的一时一事,而是在五十年甚至一百年后如何面对后人,比如中国企业史专家们的一个简单提问:柳传志经营联想,任正非经营华为,王石经营万科,李东生经营TCL到底给中国企业史留下了什么?



经营一家企业,是致力于在现世争名利,还是致力于为后世留下可以继承的组织制度与文化遗产?我觉得这是一个重大的分水岭。在这种意义下,我们以亨利·福特为例,来看他给福特留下了什么?给美国企业史留下了什么?



我想,如果只用一件事来描述亨利·福特,那一定是那最着名的“五美元”行为。1914年1月5日,福特宣布将工人日薪金提高到五美元,而在当时他们连五美元的一半都拿不到。



当时有人问福特:一个清洁工如何可以拿到那么高的工资?福特的回答是:通过收集地板上的小工具和小零件,清洁工每天可以为我们节省五美元。而在福特的日薪五美元政策中,有一个特殊规定,那就是要照顾家庭与行为节俭,否则,就不能够享受日薪金五美元。为此福特专门成立了一个社会部,去走访应聘者的表现与家庭情况。



由此,我们可以清楚地看到福特“日薪五美元”背后的动力,那就是,福特提高薪酬,是为了体现“上帝”给予每个家庭的幸福时光(这一点后来成了福特的核心价值观),福特强调一个清洁工也可以拿日薪五美元,想证明的是美国式管理的核心价值观:员工对工作的热情付出,只能通过对员工的回馈来获得,而绝对不可能通过强迫得到。



事实上,亨利·福特这种做法在IBM创始人托马斯.沃森,杜邦公司的创始人亨利·杜邦,宝洁的两位创始人威廉·格兰特和詹姆斯·甘保等等一批清教徒企业家身上都可以看到。正是这一批企业家,创造出了主流的美国式企业文化。同样,丰田创始人丰田喜一郎致力于“节约”与“改善”的精益生产方式,一样可以在松下创始人松下幸之助,东芝创始人土光敏夫,京瓷创始人稻盛和夫等人身上找到,也正是这一批企业家,创造出了日本式管理模式。



如果我们要用一件事来描述柳传志,那大概是他那着名的管理九字真言:“定战略, 建班子,带队伍”。这九个字的确在一定程度上代表了这一代企业家的成功。但认真把这九个字与柳传志经营联想的历程对照起来,却发现战略有着与我们的常识不太一样的含义。比如柳传志200
年后大举进攻投资银行业务,包括进军地产,甚至最近的复出,是战略性的举措吗?我个人觉得与其说这是一种战略,不如说是一种“对中国国情的机会主义把握”。



当然,这种做法需要我们设身处地去理解。柳传志这样描述过自己经营联想的处境:“鸡孵蛋的最佳温度是39度,而我们创业的温度是42度,只有生命力极强的鸡蛋才能够孵出蛋来”。业界在把柳传志尊称为“教父”的时候,有一个总结:“伟大在于管理自己而不是领导别人”。的确,柳传志的一生,是现代中国版“适者生存”的企业家奋斗史。在柳传志这一代企业家靠“管理自己”来强大企业的奋斗历程中,都充满了若干无奈却又有效的“中国式成功”智慧,这种智慧成就了这一代企业家,却又成了他们真正融入现代商业文明的阻碍。



无论是联想柳传志还是华为任正非,还是万科王石、TCL李东生,身上都有着这种共同的特征。我们理解也尊敬他们,但这并不意味着他们的艰辛与突破可以替代他们身上的历史责任,那就是作为历史的一部分,他们承接什么,留下什么。



对于中国企业家来说,我觉得业绩永远都不是第一位的,因为中国人并不缺乏财富的智慧,中国缺乏的是创造财富的制度保障,以及致力于为使命而奋斗的真正的企业家精神。之所以要做这样一个假定,是因为我们有前车之鉴。要说财富之强大,我们早就强大过。经济史专家麦迪逊在《世界经济二百年回顾》一书中统计,1820年中国国内生产总值(GDP)占世界GDP的28.7%,史学家保罗.肯尼迪在《大国的兴衰》一书中统计,1830年中国制造业产量占世界制造业生产量的29.8%。



历史学家们早就证明, 1840年之后中华帝国的衰败,并不是生产力层面的衰败,而是文化层面的衰败。中华帝国真正的转折点要往前推到明朝,黄仁宇在《万历十五年》这本书中,清楚地回答了这种衰败的文化原因: 道德取代法律,人情代替效率,主观判断代替数量化分析,个人名声大于百姓生命,而这正是中国在近代被西方超越的根本原因。



柳传志作为中国现代商业文明的开拓者之一,并不是单一个体的存在,他的存在代表着中国突破上述“落后困境”的程度。如果我们这一代企业家,被眼前所谓的成功蒙住了双眼,而丧失了历史的责任感与未来的使命感,甚至为了既得利益去阻碍新的制度创新与文化创新,那不能不说是一种悲哀。



企业是企业家的人生舞台,建议柳传志这一代企业家,在扮演自己的角色时不妨也去学习一下,亨利·福特、托马斯.沃森、丰田喜一郎等等这样一批伟大的企业家,他们又是如何扮演自己的角色的?既活在当下,又活在超时空的历史责任之中,这出戏就有价值了。









来源:价值中国
科特勒:谈大客户管理艺术大客户(也称关键客户、全国客户、全球客户或看家客户)经常被挑选出来并被给予特别关注。企业往往会与大客户签订合同并为他们提供统一的价格和一致的服务,大客户经理负责监督、协调销售人员针对大客户的销售工作。



大客户工作是指那些由交叉功能小组按照一定的程序来开展协作性的活动。企业的大客户可能会由一支交叉功能人员组成的战略性客户管理小组来进行管理,小组成员固定地为一个顾客服务并且经常呆在顾客方便的办公室内。例如,宝洁公司安排了一个战略性的客户管理小组与在阿肯色州本顿维尔沃尔玛总部的工作人员一起工作,宝洁与沃尔玛已经通过合作节约了数百亿美元的资金,而且使自己的毛利大约增加了11%。



如果一家企业有几个甚至多个大客户,它就可能会组建一个大客户管理部门来进行运作。像施乐这样的大企业通常管理着大约250个大客户。除了大客户代表外,施乐还为每个大客户各安排一名“集中执行官”,“集中执行官”与客户公司的主管人员保持着密切的关系。在一个典型的大客户管理部门里,每位大客户经理平均管理着9个大客户,大客户经理们负责向全国销售经理报告工作,全国销售经理向负责营销和销售的副总裁报告工作,该副总裁则负责向首席执行官汇报工作。



1、 大客户管理工作的复杂性



大客户管理工作因各种原因一直处于不断发展之中。兼并、收购使顾客集中度不断提高,少数顾客的销售额占了企业销售额的大部分(20%的大客户的营业额可能占了公司营业额的80%);另外,许多顾客往往集中采购某些商品,而不通过当地单位进行采购,这就给它们带来了更多的向卖方讨价还价的机会,这就使得卖方必须高度重视大客户;再者,随着产品变得越来越复杂,买方组织里会有更多的部门参与采购决策,一般的销售人员可能不具备向大客户进行有效推销所需的权威性或把握能力。



在设计大客户管理方案时,企业可能要面对许多潜在问题,比如:如何挑选大客户?如何对它们进行管理?如何开发、管理和评估大客户经理?如何组建大客户管理机构?当地大客户管理部门应在组织中处于什么样的地位?



2、 大客户选择标准



公司选择大客户的标准通常有以下几个:客户的采购量(特别是对企业高利润产品的采购量);采购的集中性;对服务水准的要求;客户对价格的敏感度;客户是否希望与公司建立长期伙伴关系;等等。



3、 大客户经理的责任和评估标准



大客户经理需要承担许多责任,其主要职责包括:把握合同要点;发展和培养顾客的业务;了解顾客决策流程;识别附加价值机会;提供具有竞争力的情报;销售谈判;协调顾客服务;等等。大客户经理必须动员小组人员(如销售人员、研究与开发人员、制造者等)一起来满足顾客的需求。



大客户经理的典型评估标准是他们在培养客户的业务份额上的效率和年度利润和销售目标的达成情况。



许多企业在把它们最得力的销售人员提升为大客户经理时常常会犯一些错误。实际上,销售人员和大客户经理的工作要求是不同的。关于两种角色的区别,一位优秀的大客户经理如是说:“我不是销售人员,而是客户的‘营销顾问’”。



4、 培养大客户的忠诚度



大客户通常会收到许多以采购数量为基础的有利价值(价格方面的优惠信息),但是,营销人员不能仅仅依赖这种方式来保持顾客的忠诚度。因为这里总是有某种风险,比如,竞争者会参与竞争或实施报复,企业也可能因为成本增加而被迫提高产品价格,等等。



其实,许多大客户对附加价值的需求远远多于对价格优势的需求。比如,他们欣赏特别的保证条款、电子数据交换、优先发运、预先的信息沟通、顾客定制化的产品及有效的保养、维修和升级服务等。此外,与大客户管理人员、销售代表等价值提供人员保持良好的关系也是激发大客户产生忠诚度的重要因素。