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王志纲:粤商浙商比后劲 钟灵:如何提升企业执行力

关键词: 专家观点
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王志纲:粤商浙商比后劲多年以来,我跟广东不少改革开放后的第一代和第二代企业家打过交道。1990年,作为健力宝集团的总顾问,我与当时的老板李经纬、体操王子李宁到北京,时任北京市常务副市长张百发,到人民大会堂门口迎接我们。



那时候,北京正在筹办亚运会,由于社会氛围,人们并不看好其广告价值。



李经纬代表粤商,也代表广东人民,拿出上千万元支持亚运会。这个举动,让张百发感动得热泪盈眶,当即答应健力宝提出的几大要求,包括在天安门放一只健力宝的充气罐,这在中国广告历史上,是破天荒的。



那时候,白云山制药厂的贝兆汉、万宝冰箱的邓绍深、科龙空调的潘宁等一大批企业家,是珠三角第一代老板中的佼佼者。他们的名气,在中国,甚至在世界上,都掷地有声。



弹指一挥间,我们发现一个令人心酸的事实:这些老板,如今安在哉?留下来的是双眼噙满泪花的李经纬,他抱恨长天的照片,广为传播,成了粤商衰败的一个物证。



回头再看同时代的浙商,青春宝的冯根生、万向的鲁冠球、横店影视的徐文荣,讲能量、讲影响,一开始,根本无法与李经纬等粤商相提并论,但现在,他们成了民营企业家中的常青树。



粤商的大问题之一是,只有“广东经济”,没有“广东人经济”。



浙江人口大约只有广东的一半,遍布全国每个角落的浙江老板,至少300万以上,还有数以百万计的浙江人分布在世界各地,他们共同组成庞大的市场网络和血脉网络,这就是“浙江人经济”。



但是,我没有看到海外的广东人跟在广东的广东人在生意上有多大的关联性,顶多是开放之初,回来投点资,办一个厂,远没有形成内外互动、优势互补的商业网络。



所以,在世人眼里,虽然粤菜馆开到全国,广东货卖遍神州,广东经济依然是“小贩经济”。



如今,论财富、论实力,浙江依然不如广东,而说到锐气,浙江似乎已经超过广东。到了浙江,机场附近公路的广告牌,全被浙江企业占用,他们都在自己企业名字前,冠以“中国”一词,比如中国万向集团、中国横店集团,气冲斗牛,基本上每一个企业家都在考虑,怎么才能打造百年老店,才能成为中国的先锋队,在世界上争雄,这就是当今浙商的气魄。



在广东珠三角,我们很少见到类似的招牌,很难听到同样的豪言壮语。为什么广东企业是得过且过、随遇而安,打一枪换一个地方的“游击心态”?



我们可以说,广东人谦虚、内向、务实、不事张扬,我觉得这是一个表象,骨子里是缺乏一种气概、一种精气神、一种追求。这是广东文化基因里面的缺失。



广东人,尤其是珠三角的人,得天时地利之便,借政策之势,先行一步,于是产生中国最早的民营老板群落。



但是,赚钱太容易,萝卜俏了不洗泥,久而久之,形成定式,“宁为鸡头,不为牛后”,耻于先从孙子做起,再当大爷,始终放不下身段。



其次,这种靠地头好的发家方式,决定了粤商小富即安、落袋为安的“小贩思维”。



最后,粤商没有经过浙商那样由小到大、由弱到强,“白天当老板、晚上睡地板”的艰难进化过程,在驾驭人才和运作企业方面,有着莫名恐惧,特别是很多北方来的人,能力很强,控制不住,万一他跳槽了,成为自己的对手,怎么办?与其让他成为对手,不如不用他,可不用他,企业又长不大。



这是一个怪圈。难怪有人说,广东只有商人,没有企业家。













来源:《中国经营报》


钟灵:如何提升企业执行力首先,要设立清晰的目标和实现目标的进度表:这个目标一定要可衡量、可检查,不能模棱两可。再者,目标一旦确定,一定要层层分解落实。  



第二,找到合适的人,并发挥其潜能:执行的首要问题实际上是人的问题,因为最终是人在执行企业的策略,并反馈企业的文化。柯林斯在《从优秀到卓越》中特别提到要找“训练有素”的人,要将合适的人请上车,不合适的人请下车。

 

第三,修改和完善规章制度,搭建好组织结构:企业做大之后,只能通过规则来约束,规则是一个组织执行力的保障。“PDCA循环”说的就是制度制订与执行、检查和绩效四者间的互动关系。  



第四,倡导“真诚沟通”的工作方式,发挥合力:一项调查表明,企业内存在的问题有70%是由于沟通不力造成的,而70%的问题也可以由沟通得到解决。我们每个人都应该从自己做起,看到别人的优点,接纳或善意提醒别人的不足,相互尊重、相互激励。  



第五,关注细节,跟进、再跟进:制定战略时,我们更多是发挥“最长的指头”的优势,而在具体的执行过程中,我们就要切实解决好“木桶效应”的问题。执行力在很大程度上就是认真、再认真;跟进、再跟进。  第六,小事业部制管理,划小核算单位,建立起有效的绩效激励体系:我很欣赏摩托罗拉的管理理念:企业管理=人事管理,而人事管理=绩效管理。为避免规模不经济,更好地提高执行力,我们将坚定不移地推进小事业部制改革。



最后,要营造执行文化:天正要从以下几方面入手建立执行文化:



第一,讲求速度:崇尚行动,雷厉风行,允许小的失误;

第二,团队协作:沟通直接,拒绝繁琐,各司其职,分工合作;

第三,责任导向:提倡“领导问责”,出了问题要找出其原因并分清主要责任,只有这样才能更好地树立起责任心;

第四,绩效导向:拒绝无作为,关注结果,赏罚分明;

第五,继承文化:对企业中优秀的传统、规章及成果要注意继承,继承基础上的革新才会事半功倍;

第六,用人文化:文化始于招聘。人才引进要严把关,力争将不认同企业文化的人挡在门外;



最后,要营造爱心文化:相互尊重、相互鼓励、乐于分享、共同成长。 对管理者执行力的素质要求



第一,识马、赛马、追求团队成功——对管理者而言,团队的成功才是真正意义上的成功。

第二,指令明确——指令是否明确也是当领导最重要的功夫之一。有歧义或自己想当然的认为下属已理解,后果是严重的。

第三,关注细节,身体力行,跟进、再跟进——管理一定不能将管理的问题形而上学,过程、细节一定要关注、要督促、去指导。

第四,有坚韧的情感强度——首先是“有性格”的人,总是坚决拥护某种事物——一种价值、一个理想、一项事业,另一方面,表现在有韧性上。认准的事,无论遇到多大的困难,都能忍受压力、自我调节、自我激励。

第五,掌握节奏,必要的时候善于转大弯——执行力要求行动迅捷、简洁明快。因为形势在瞬息万变,速度常常决定成败。但是,该快的时候要“动如脱兔”,该慢的时候要“静若处子”。

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