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史永翔:留人必先学会用人 吴春波:保持对过度创新的警惕

关键词: 专家观点
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史永翔:留人必先学会用人导读:面临激励的人才竞争,企业将随时面临优秀高管、人才被挖走的状况,企业该如何才能将人才留住。



人才需求有两种:一类人才需要发展的平台;另一类追求福利。相应地,企业留住人才的一个方面是给优秀人才一个平台,施展的空间;另一方面是提高待遇。

现状一:年轻人都喜欢追求梦想,很多人才被公司培养成骨干后便纷纷跳槽。



现状二:现在很多企业的高层主管多是老员工,跟随老板的时间较长,对行业较为熟悉,但也存在着无法带领企业向前再进步的可能性。



现状三:为了留住人才,平台和待遇都做到了,但仍会存在员工贪污等情况出现。







1、企业用人可以分解成三个不同阶段



第一阶段——创业期用人。在创业期老板自己就是人才,下属是执行者。创业期不适合招人才,这个时候老板要咬紧牙关选自己懂的项目,亲力亲为,最后用那些愿意跟着你做事的人,但不能抱着能够天长地久的心态。



这个阶段采用亲戚、同学等关系人才是可以的,这实际上也是从实际出发。这是因为任何一个项目的在萌芽阶段,一般的职业经理人都不愿意跟着老板去干,只有待老板自己打出一片小天地,情况才会有所好转。



第二阶段——成长期用人。经过创业期,企业中有一些管理者留下来了,便有了一定基础开始用一些方法留住人才。这个时候老板会发现,那些跟着打江山的人担任公司的高管以后,不是创新者而仍然是执行者。此时,身为企业老板是要把做熟的事情交给他们,然后腾出精力来去开拓新的经营、新的业务。



这个时候老板需要引进空降兵。用空降兵来激发老员工,这样必定会存在一定的矛盾。企业有了矛盾才能发展,但为了不造成恶劣的影响,表面上不能激化矛盾。



企业在成长期不要怕走人,关键要看留下来的人是谁。那些曾经一起打江山志同道合的朋友要走了,甚至有些企业员工的流失率会达到70%,但大多跨过这个阶段的企业都会进入下一个个快速发展期,过不了这个阶段的企业永远只能保有那么一点小的规模。



第三阶段——转型期用人。转型期的企业已经有了一定的资金积累,需要在主营业务上开拓一个新的渠道,拿钱换人。此时如果用股权激励和平台激励的方法,效果将会很明显。我们发现很多国外人才和职业经理人能给企业开拓新的平台,这是因为他们十分情况老板的家底,有能力可以依靠。职业经理人和老板最大的区别是,职业经理人是厨师,有料才可以炒菜;老板则是没有料也能混出菜的人。



2、如何才能留住人才



①人才定位。小企业和大企业不同,大企业用的是顶级人才,小企业用的不是大多是做过一点懂一点,但又不是特别优秀的人才。他们懂但是不全面,因此,小企业在对待此类人才的时候要看着用或者扶着用。



②用人方式。小企业要学会用不用的组织方式去用人。学会把组织变一下,顶级的人才实行合伙制,一般的人才则实行技能强化制,控制其管理权,保证其执行权。



最后要注意,公司引进的经理人是专业经理人,不要奢望全面型,身为企业老板要为他们提供很好的支持,否则经理人的才能就很难得以施展。













来源:史永翔博客
吴春波:保持对过度创新的警惕7月2日又收到任总的短信。短信是任总原创,还是转发,不得而知。从文字风格上看,非常像是原创。出自谁手或许并不重要,重要的在于对商业本质的领悟,确实为高见。



需要提示的是:在2008年专利申请公司(人)排名榜上,中国公司首次占据榜首:华为去年共递交了1737件申请,从上一年的第四位跃升为递交申请最多的公司。中国申请数量是6089件,美国申请了2800
件。



管理者警言:创新是企业进步之魂—众多的管理学大师如是说。是的,没错。任何企业每前进一步,都面临着太多的未知的风险。



企业家的核心使命就是在前路茫茫的充满了不确定性的环境中,globrand.com寻觅确定性,寻求方向与突破点以及制胜的乏术。因此,企业家无不具有冒险的某些特质:赌性,抗压性,以及对任何新鲜变化的亢奋。即使那些百年老店,主人代代更迭,但成功者莫不是在反叛传统的范式中而进步的。可以说,企业永续发展的秘诀就在于创新和变化。



然而,创新则意味着破坏,变革亦伴随着动荡。所以,如何把控制创新与秩序的均衡,如何拿捏变革的节奏与分寸,恰恰是企业管理的真正难点。许多情形下,萧规曹随表现了企业核子基因的传承,而创新更多的是修补。变则通,说对了一半;另一半可能是,变则溃,则死。在创新成为时髦的当今,我们还是要多一些对过度创新的警惕。







来源: 全球品牌网

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