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湿租业务的会计处理 CFO的尴尬:上级沟通当“鸟语”遭遇“猪脑"

关键词:财务
发布时间: 2019-07-22 15:31
湿租业务的会计处理湿租,是航空公司之间的一种特殊租赁方式,出租方在提供航空器的同时,向承租方提供机组人员或乘务组人员为承租方服务。在租赁过程中,被租赁飞机的标志与飞机号等保持不变。湿租业务结束后,租赁航空器、机组人员、乘务组人员均归属于出租方,承租方在湿租过程中需要支付合同或协议约定的租金。航空器租赁属于我国《企业会计准则第21号——租赁》规范的范畴,但关键在于湿租业务中配套的空乘人员在新会计准则体系中如何进行账务处理,这是我国新会计准则体系中的一个尚未规范的空白领域,值得深入研究。



海南航空2006年、2007年年报分别显示,在报告期内与扬子江快运航空有限公司签订飞行员租赁协议,租期1年,2006年租赁金额976.7万元,2007年租赁金额1104万元;与金鹿航空有限公司签订飞行员租赁协议,租期1年,2006年租赁金额1710.5万元,2007年租赁金额2004.3万元。并指出在报告期内其他业务利润较上一年增加的主要原因为报告期内对外出租飞机与飞行员所增加的利润,营业外收入增加的原因是转让飞行员收益的增加。湿租业务已成为航空业较为典型的租赁业务。海南航空湿租案例对我国业已执行的新会计准则体系提出了如下挑战:新会计准则体系中未规范空白的经济业务或会计事项依据什么进行会计处理;湿租等新业务如何进行账务处理,即应冲减费用还。是确认为营业外收入等。



湿租业务账务处理



租赁分为融资租赁和经营租赁两种基本形式,航空业湿租业务虽然也存在跨期的情况,但根据我国租赁准则对两者的定义判断,湿租业务属于经营租赁形式。



(一)海南航空现行账务处理的弊端



通过对海南航空2006年和2007年年报分析可知,该公司并未将飞行员单独作为一项独立资产进行核算与计量,也并未直接将其体现在会计报表中,进行合理地披露。对飞行员的培训费用直接计入长期待摊费用予以资本化,并按其费用项目的收益年限分3。7年摊销。在转让租赁飞行员时,转让收入依据实际费用未摊销年限与收益期限比例冲销长期待摊费用原值,租赁收入按所租赁之飞行员人工成本确定。采用这种方法虽然能够在数额上将针对飞行员发生的交易用货币合理进行计量,但是,飞行员作为航空公司最重要的一项生产性资源,却并未将该资源如实地反映在资产负债表中,丧失了财务报告的客观性和真实性,有违会计信息充分披露理念,也使得提供的会计信息显得不够完整。同时对空乘人员转让和租赁均反映在“营业外收入”项目中,混淆了两者的界限,容易误导会计信息使用者的经济决策。



(二)海南航空账务处理改进模式



单设“无形资产——空乘人员”账户。以飞行员为核心的航空业,“空乘人员”是航空企业最重要的无形资产之一,该类资产应确认为企业的无形资产。我国航空企业应对现行账务处理模式进行改进,单设“无形资产——空乘人员”账户,对空乘人员的取得、使用、转让、租赁等进行会计核算。空乘人员在培训阶段的支出,可以比照无形资产开发阶段时的账务处理进行,空乘人员随时间推移而消耗转移的价值,可以比照无形资产摊销模式进行处理。对空乘人员进行培训投入时:借记“培训支出——资本化支出(空乘人员)”,贷记“银行存款”、“应付职工薪酬”;空乘人员培训完成投入使用时:借记“无形资产——空乘人员”,贷记“培训支出——资本化支出(空乘人员)”;航空公司转让空乘人员时:借记“银行存款”、“累计摊销——空乘人员”,贷记“无形资产——空乘人员”、“营业外收入”;航空公司湿租空乘人员时:借记“银行存款”,贷记“其他业务收入”,同时,转销对应成本费用:借记“其他业务成本”,贷记“累计摊销——空乘人员”。采用改进后的账务处理模式,将空乘人员单独作为一项无形资产进行核算,在资产负债表中列示,将空乘人员的租赁与转让业务分别开来,对会计信息使用者而言,提供了更为相关的决策有用的会计信息,符合会计准则发展的国际趋势与我国新会计准则对无形资产的会计规范相一致,体现了充分披露理念的要求等。









来源:财会信报(京)
CFO的尴尬:上级沟通当“鸟语”遭遇“猪脑"作为一家中型企业的CFO,陈先生最近有些郁闷,因为他对公司管理提出的建议屡屡被公司总经理否决,却又不知道问题出在哪里;同时,陈先生认为,自己提出的设想和建议如果可以实施,对公司内部管理而言将是一次大的提升。陈先生对公司总经理提出的公司发展设想也持保留意见,认为总经理的想法太过激进,有些不切实际,甚至可以说是异想天开,在说“鸟语”。



公司唐总经理同样也很愤怒,觉得自己公司的CFO陈先生简直是“猪脑”,整天考虑内部一些小事,没有长远眼光,对自己提出的宏伟设想也不积极支持;唐总甚至一度想换掉陈先生,另觅高人。



其实,上述这种“鸟”与“猪”的对话在企业中并不鲜见。由于CFO与CEO往往思考问题的角度不同,经常产生摩擦,造成短路。与公司CEO沟通不畅,成为很多CFO苦恼的主要原因之一。



“我的老板是搞技术出身,对财务这一块也是很重视的。但是我们辛辛苦苦做出来的财务报表,他却很少去看。他就关心材料用掉多少钱,这一点我挺头疼的。”



“公司运营一个项目,需要资金1100万左右。通过努力,我们找到两种资金来源,一笔资金是1200万,使用时间2个月,它的利率几乎与银行相同;另外一笔是500
万的境外风险投资,对方要求一次性付息率是8%,使用期限5-8年。经过测算,500
万拿到手里等于死,因为企业资金成本风险非常大;而1200万是可以用的。于是,我向老板建议使用1200万贷款,但首席财务官(cfo.icxo.com)失败了。很多老总是“看着钱再找事做”,认为资金到手后都可以做,根本不考虑资金成本,而这恰恰是财务总监必须解决的问题。由于我没有说服他,正苦恼着呢。”



那么,怎样才能让CEO接受自己的建议,从而使双方实现更好的沟通与了解呢?



三林万业(上海)企业集团有限公司财务总监张峻曾先后和仰融、徐泽宪、林绍良等风云一时的大老板合作,并且都合作愉快。他的看法是,作为CFO,对自身的定位一定要清楚;财务应该定位于服务、监管与配合;明确了自己的角色后,对于CEO的意见要给予尊重,并说出自己的建议,但务必要把后果讲清楚,相信CEO们会有自己的判断。



高等教育出版社财务总监王剑辉也曾经在多个企业中做过CFO或总会计师。他认为,CFO与CEO的交流一定要从公司战略这个角度来看待;也就是说,CFO看问题不能光从自己财务部门的利益出发,而要站在公司战略高度来思考问题。于是,CFO与CEO就有了语言的交汇点――公司价值,从这一交汇点出发,二者的利益趋向一致。



同时,王剑辉强调,CFO在与总经理沟通时,一定要使用他能听得懂的语言,而不是一些专业术语。天天用会计语言对CEO讲话,他肯定是不喜欢的,甚至可能会认为你在拿专业压他。



如果CFO提出的一些重要建议CEO或者董事会暂时不接受,这时,该怎么办呢?这里便涉及到沟通技巧的问题,要掌握恰当的时机,反复做工作。



正如新华联集团CFO赵仲杰所说,重要问题要反复讲。不过,他同时指出,要把握火候,不能说在CEO正忙或者情绪不佳时,你去讲这个建议那个意见;否则,他肯定很烦,效果也不会好到哪里去。



无独有偶。获“2006中国CFO年度人物”殊誉的深圳航空有限责任公司总会计师谢云双,也非常注意工作中的沟通细节。她准备在公司推行六西格玛时,首先是把这个理念不断地说给总裁听,告诉他这个东西是怎么回事,实施后会给公司带来怎样的效益。刚开始,总裁只是简单听听;半年后,总裁自己主动提出来要在公司推行这个六西格玛,成为推行这项措施的最坚定支持者。



其实,CFO与CEO的沟通问题,是一个全球性的问题,并非中国独有。



在实施萨班斯法案后,美国上市公司CFO与CEO的沟通变得更加频繁与具有实质性,因为CEO要知道他签署的这个文件会不会让他坐牢,一个普通的财务报表错误就很可能让CEO的职业生涯毁掉。尽管我国目前还没有如此严格的法案限制,但CFO与CEO的利益也同样渐趋一致,使得二者间的沟通有了坚实的基础。







来源:中国会计视野网