专业职业经理人门户网站,打造中国经理人互动平台

您当前的位置:首页 > 企业战略 > 正文

Netflix在两波颠覆中成为大赢家 他们的高招你也能用

关键词:
606

它们可能从另一个行业转型而来,就像苹果公司从计算机转向移动媒体、亚马逊从食品杂货转向电子商务。或者它们可能是转变了商业模式的大型老牌公司,就像现在通用电气尝试推出大规模的B2B产品(比如集成的工业互联网平台Predix)。

过去30年,由于数字创新,商业界发生了戏剧性变化,只不过程度有限。虽然许多商业实践、产品和服务发生了演变,一些行业领域(如媒体)也发生了根本性变化,但核心业务被颠覆的企业却寥寥无几。不过这种局面即将发生改变,贵公司的战略也将因此会受到影响。所有颠覆(数字或其他形式)都在整个行业内上演,迫使盈利渠道发生重大转变:由一种主流商业模式转向另一种。新模式通常以极低的成本为客户提供同样或更高的价值。坚守旧商业模式的公司会丢失阵地,一些公司被迫关门大吉。拥抱新商业模式的挑战者获得优势,并在市场上获得主导地位。赢家可能是那些新进入者,比如上世纪80年代的西南航空公司、90年代的谷歌以及最近的Netflix和Facebook。

至少从1997年开始,商界人士一直担心发生颠覆,当时哈佛大学商学院的克莱顿·克里斯坦森教授在著作《创新者的困境:当新技术导致大公司失败时》中首次使用了这个词。但是过去15年间商业界实际受颠覆的程度远低于预期。普华永道在2017年发布的一个研究项目中发现了这种差异,我们跟踪分析了39个关键行业领域的10大公司(按收入排名)。除了三个最不稳定的行业领域(互联网软件及服务、IT和生物技术),10年间市值发生巨变的企业比例仅为6%。即便在那三个最不稳定的行业领域,这个数字也只有10%。简而言之,如果按各行业主导公司的市场份额增减来衡量颠覆程度,大多数行业还没有受到影响。

眼下这次颠覆浪潮则不然。

如今的数字技术涉及了前所未有的广度和规模,与20世纪初的电力普及相当。数字颠覆的本质是,信息通信技术的进步引起行业价值发生变化。(按照这个定义,燃油汽车向电动汽车转变不是数字颠覆,因为这主要得益于电池技术的进步;但由于需要借助数字化网络,向自动驾驶汽车的转变却属于数字颠覆)。在今后几年,与这波浪潮有关的技术将相互促进并扩大彼此的影响力,其中包括人工智能、云计算、在线界面设计、物联网、工业4.0、机器人和数据分析等技术。产品和流程会从周边环境与技术中学习并更新;市场会出现前所未有的大融合。预计这波新技术的进步会改变几乎每个行业以及B2B企业和B2C企业中的众多商业实践。

虽然颠覆步伐不如人们预期的那么快,但现在也应积极行动起来,原因有三。

首先,预防这种变化是需要时间的。好比飓风袭击海岸线时,越晚采取行动,就越容易遭受损失。颠覆发生的确切引爆点(tipping point)将因行业而异,但当颠覆发生时会同时出现以下几个特征。价格会下跌,资产值会缩水,客户改变习惯的意愿将决定变革步伐。如今这一幕已经出现在一些传统模式的零售商身上;它们可能没有正式破产,但投入到传统业务上的资金已不能带来收益。于是它们开始削减开支,店铺生意每况愈下。

其次,即使在早期阶段,在达到这个引爆点、痛失行业地位之前,坚守旧商业模式的老牌企业通常会看到增长率持平或下降。比如说,采用旧模式的零售连锁店在濒临破产前几年就会感受到对股东价值带来的影响。这就是为什么公司需要让利益相关者(尤其是投资者)了解公司正准备面对重大变化。正如普华永道的专家Mathias Herzog、Tom Puthiyamadam和Nils Naujok所说,最出色的投资者已经意识到哪些公司在数字颠覆方面处于有利位置。没有明确做出这种准备的公司往往会成为被收购的对象。

第三,切记:虽然变革步伐如同冰川般缓慢,但最终不可避免。颠覆最终都会发生。这就是克里斯坦森教授最初那个论点的精髓:颠覆性创新最初会运用于一个毫无吸引力的小众领域,它似乎很容易被忽视。但它会逐渐成熟,能力素质日趋提升,然后进入到主流。在颠覆性创新的早期阶段,许多人似乎会以为什么都没有发生。但当他们感受到转变的时候,就会觉得颠覆像是瞬间发生的。所以如果你能及早开始准备,就可以防患于未然。

贵企业的未来取决于你对本行业、乃至整个社会的这些动态有多深的了解。应着眼于那些能体现公司现有优势的战略性变化,而不是那些短期内可能给投资者留下深刻印象但并不利于持续提升企业业绩的战略性变化。比如说,一些零售商试图通过外包当日送达等业务职能,来迅速提升数字实力。这可能会让投资者感受到它们的积极性,但从长远来看,除非新增业务能让公司拥有与创新有关的持续优势,否则可能无法盈利。

评估影响

你可能对数字颠覆在本行业的影响持怀疑态度,尤其当其他形式的颠覆似乎更迫在眉睫时,你更不会担心数字颠覆的发生。比如说,相比在油田式传感器和运行控制系统中最常见的数字技术,石油天然气行业受到水力压裂(fracking)的颠覆更大,这种非数字技术大大提高了油气产量。虽然汽车行业正从自动驾驶汽车方面展望未来的发展方向,但电池技术可能会带来同样巨大的变革;因为电池技术可能决定着汽车厂商何时放弃内燃机动力。过去发生的几大颠覆根本不涉及数字技术,比如西南航空和瑞安航空(Ryanair)等采用的点对点模式颠覆了航空产业的中枢辐射模式,比如小型钢铁公司对钢铁巨头构成的威胁。其他非数字颠覆会继续对行业带来巨大影响,比如生命科学行业中的个性化医疗或化工品行业中的纳米技术。但数字颠覆在几个关键方面与其他颠覆有所不同。数字颠覆涉及减少实体资产需求的技术,比如用流媒体取代光盘,比如利用算法为共享车辆企业确定交通路线从而提高乘客出行效率,并减少在某个地区所需的车辆数量。数字系统通过积累数据,借助机器学习,不断提升新商业模式的性能,从而加速带来的影响。同时,数字颠覆也会重塑价值链和市场,使行业领域之间原来的差异无关紧要;现在的单一家庭设备可能是音乐播放机、恒温器、安保系统和零售门户网站。数字颠覆影响着多个行业领域,它会促使公司通过搭建平台来扩大规模,而平台降低了进入新地区或推出新产品和新服务的成本。数字颠覆的另一个影响是,众多行业更加需要拥有软件技能(比其他形式的技术能力更容易被替代)和硅谷素养的人。可以这么说,上世纪80年代航空航天和国防行业的研究人员根本开发不出今天的远程控制军用车辆和无人机,让人们可以像玩视频游戏那样远程驾驶。只有计算机行业的人才能做到这一点。

Netflix这家公司通过连续两次数字颠覆来获得成功。在这两次转变中,随着每一次技术进步,该公司都准备好了一种相应的新商业模式,从而以更低的成本更有效地满足客户需求。

1997年Reed Hastings创立Netflix时,竞争对手是百视达音像店(Blockbuster Video),这家实体零售店拥有众多的社区连锁店,当时称霸美国的录像带租赁市场。通过邮寄DVD,且不需在某个规定日期前归还的举措,Netflix降低了消费者成本,大幅削弱了百视达的优势。其商业模式用月租费取代了单次租费,加大了对客户的吸引力。它初次使用类似亚马逊的客户数据收集方法也是如此,按照客户所租影片的类型,Netflix会向客户推荐可能吸引他们的影片。

起初,百视达似乎不受这一威胁的影响,整体收入中只有一小部分受到了Netflix这个颠覆者的影响。但由于实体店的固定成本,损失的收入渐渐蚕食每家店的盈利能力。颠覆之前,几乎所有的百视达商店都以利润来支付资金成本。颠覆之后,只有大概一半商店能这么做。

在2007年开始的第二波颠覆中,Netflix推出了流媒体点播服务,颠覆了自己的业务(并淘汰了百视达的其余商店)。百视达的对策是,开辟新的收入渠道(比如卖爆米花和糖果),但还是走下坡路,并于2010年申请破产,彻底销声匿迹。短短几年内,绝大多数的Netflix消费者都转向了流媒体。该公司当时不仅与DVD租赁业竞争,还与有线电视业竞争,后者应势而变,推出了自己的视频点播服务。此外Netflix不断完善数据分析能力,提供更精细化的建议,这样消费者可以更快地浏览视频,并获得流媒体的灵活性。这种分析能力自然有助于原创内容的制作,从2013年的《纸牌屋》开始,直到2017年,Netflix已经发布了350多个原创系列节目。

值得一提的是,上世纪90年代初还是软件企业家(创办Pure Software)的Hastings几乎一开始就预见到了流媒体的前景。他知道,当时的计算和电信技术还未做好通过互联网来提供影片点播服务的准备,但这一幕会很快到来。订阅模式是他进行的第一次颠覆的核心,这一颠覆不仅旨在提高公司的短期竞争力,更在于让公司重新定位以便在技术允许的时候提供流媒体服务。2005年Hastings接受Inc.杂志采访时所说的一句话显示了他的远见卓识:“在不久的将来,DVD会继续创造巨大利润。Netflix至少还能保持10年的主导地位。但是互联网影片来袭是大势所趋。我们已经开始将每年1%至2%的收入投入到下载服务,我认为这非常令人兴奋,因为下载服务会从根本上降低我们的邮寄成本。我们希望在视频点播普及时我们已做好了相应准备。这就是为什么该公司名叫Netflix,而不是DVD-by-Mail。”

  文章来源地址: http://www.jingliren.org/qyzl/2139.html

热点资讯