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被PK出局的营销老总 刺激销售人员的三大绝技

关键词:营销管理
发布时间: 2019-07-10 14:49
被PK出局的营销老总田东平总觉得在自己从业的这十几年当中,从没有象今天这样窝囊。喉咙里总觉得象卡了个东西,吐不出也咽不下;而且心里总是憋一肚子的火,可就是没法发出来,即使发了,又向谁去发呢?田东平惶惑了,他怎么也没想到,自己这次真的输了这么惨,连自己都无法原谅自己。何必呢?何必再浪费陈总的资源、财富,耗费自己的年华呢?还是早一天自请自出局,这样对大家都好!



这是田东平自担任W制药企业的营销公司总经理,到自请出局,仔细算起来还不到一年半时间。田东平其实很能干,从一家制药企业的基层业务员一直干到一家企业的营销总经理,这可以说是田东平职业生涯中的一次巨大的挑战与飞跃。说起来田东平的职业经历并不复杂,但其中也包含了许多的酸甜苦辣在其中。田东平是个大专生,学的是建设装璜专业,但对于他这样高不成低不就的专业来讲,无法在行业中立足,他阴差阳错的进入到医药领域,去从最基层的业务员干起。



当时是上世纪的九十年代中后期,正好是中国医药保健品风起云涌,演绎出了一段激情燃烧的岁月。不知是田东平能干还是当时的医药保健品市场确实不成熟,产品好卖。田东平总能在他所在的那家企业的销售中拔得头筹,给人以不断惊喜,不论调到哪个市场,均是如此。随着业绩的不断增涨,田东平的职位也一路飙升,他一直在这家医药企业做了五年营销,直到职位做到了主管西北片区的大区经理。田东平的胆子越来越大,胃口也递增,由于敢跟老板叫真,负气才离开了那家企业。但田东平在那家企业的五年是他职业生涯中的黄金时代,他既积累了经验,也储务了一定的财富。他和许多那个时代做医药保健品销售名利双收的人一样,伺机等着再次出击的机会。



就这样,随着时间推移,田东平出来后做过一家医药企业的省级经理,另一家保健品企业的营销总监。后来转行又在房地产行业游走了三年,靠投机小赚了一笔后。感觉自己最能发挥特长,最熟悉的还是医药保健品行业,于是几经周折,又折返回了医药保健品行业。此时,田东平已过三十三岁,他比其它看起来稚嫩的营销人显得成熟一些。同时多年的职场上的摸爬使田东平练就了强大的自信,有时过份的自信使得田东平大有“老子天下第一”的自负,这或许是他的一个优点,但更是致命弱点。善于捕捉机会的田东平考虑着再回到自己熟悉的医药保健品行业再大干一次时,机会终于降临到身边。他通过朋友认识了一个在地级市开集团公司的老板——陈总。陈总本来是做房地产生意的一位实力雄厚的老板,他在一个二级地级市中,几乎把当地的房地产市场垄断。



陈总经过一番考察和论证认为制药业属朝阳产业,于是决意进军医药业。于是陈总全资买下了当地一家濒临倒闭的制药厂,经过不断注资,不仅成功的盘活了制药厂,而且还使产品占领了当地市场。但令陈总耿耿于怀的是他一直想使自己的两个国药准字号产品,两个主推的保健品打开首府中心市场,但苦于没有一个能够令他放心的营销职业经理人。而当遇到了田东平两人一拍即合,大有相见恨晚之感。于是,当田东平与陈总在首府市的一家五星级宾馆长谈后,陈总当即拍板,任命田东平为W制药企业的营销总经理,并在首府城市成立W制药企业营销公司。经过一段时间的了解和接触,陈总认为田东平还是比较可信的,与他签订了相关协议,并在陈总在回去之前,还亲自给田东平下达了年销售产品100
万元的任务,并承诺给田东平充分授权并最大限度的给予他资金上的支持,并委派一位财务主管来协助田东平的工作。



田东平总觉得在自己从业的这十几年当中,从没有象今天这样窝囊。喉咙里总觉得象卡了个东西,吐不出也咽不下;而且心里总是憋一肚子的火,可就是没法发出来,即使发了,又向谁去发呢?田东平惶惑了,他怎么也没想到,自己这次真的输了这么惨,连自己都无法原谅自己。何必呢?何必再浪费陈总的资源、财富,耗费自己的年华呢?还是早一天自请自出局,这样对大家都好!



这是田东平自担任W制药企业的营销公司总经理,到自请出局,仔细算起来还不到一年半时间。田东平其实很能干,从一家制药企业的基层业务员一直干到一家企业的营销总经理,这可以说是田东平职业生涯中的一次巨大的挑战与飞跃。说起来田东平的职业经历并不复杂,但其中也包含了许多的酸甜苦辣在其中。田东平是个大专生,学的是建设装璜专业,但对于他这样高不成低不就的专业来讲,无法在行业中立足,他阴差阳错的进入到医药领域,去从最基层的业务员干起。



当时是上世纪的九十年代中后期,正好是中国医药保健品风起云涌,演绎出了一段激情燃烧的岁月。不知是田东平能干还是当时的医药保健品市场确实不成熟,产品好卖。田东平总能在他所在的那家企业的销售中拔得头筹,给人以不断惊喜,不论调到哪个市场,均是如此。随着业绩的不断增涨,田东平的职位也一路飙升,他一直在这家医药企业做了五年营销,直到职位做到了主管西北片区的大区经理。田东平的胆子越来越大,胃口也递增,由于敢跟老板叫真,负气才离开了那家企业。但田东平在那家企业的五年是他职业生涯中的黄金时代,他既积累了经验,也储务了一定的财富。他和许多那个时代做医药保健品销售名利双收的人一样,伺机等着再次出击的机会。



就这样,随着时间推移,田东平出来后做过一家医药企业的省级经理,另一家保健品企业的营销总监。后来转行又在房地产行业游走了三年,靠投机小赚了一笔后。感觉自己最能发挥特长,最熟悉的还是医药保健品行业,于是几经周折,又折返回了医药保健品行业。此时,田东平已过三十三岁,他比其它看起来稚嫩的营销人显得成熟一些。同时多年的职场上的摸爬使田东平练就了强大的自信,有时过份的自信使得田东平大有“老子天下第一”的自负,这或许是他的一个优点,但更是致命弱点。善于捕捉机会的田东平考虑着再回到自己熟悉的医药保健品行业再大干一次时,机会终于降临到身边。他通过朋友认识了一个在地级市开集团公司的老板——陈总。陈总本来是做房地产生意的一位实力雄厚的老板,他在一个二级地级市中,几乎把当地的房地产市场垄断。



陈总经过一番考察和论证认为制药业属朝阳产业,于是决意进军医药业。于是陈总全资买下了当地一家濒临倒闭的制药厂,经过不断注资,不仅成功的盘活了制药厂,而且还使产品占领了当地市场。但令陈总耿耿于怀的是他一直想使自己的两个国药准字号产品,两个主推的保健品打开首府中心市场,但苦于没有一个能够令他放心的营销职业经理人。而当遇到了田东平两人一拍即合,大有相见恨晚之感。于是,当田东平与陈总在首府市的一家五星级宾馆长谈后,陈总当即拍板,任命田东平为W制药企业的营销总经理,并在首府城市成立W制药企业营销公司。经过一段时间的了解和接触,陈总认为田东平还是比较可信的,与他签订了相关协议,并在陈总在回去之前,还亲自给田东平下达了年销售产品100
万元的任务,并承诺给田东平充分授权并最大限度的给予他资金上的支持,并委派一位财务主管来协助田东平的工作。



田东平总觉得在自己从业的这十几年当中,从没有象今天这样窝囊。喉咙里总觉得象卡了个东西,吐不出也咽不下;而且心里总是憋一肚子的火,可就是没法发出来,即使发了,又向谁去发呢?田东平惶惑了,他怎么也没想到,自己这次真的输了这么惨,连自己都无法原谅自己。何必呢?何必再浪费陈总的资源、财富,耗费自己的年华呢?还是早一天自请自出局,这样对大家都好!



这是田东平自担任W制药企业的营销公司总经理,到自请出局,仔细算起来还不到一年半时间。田东平其实很能干,从一家制药企业的基层业务员一直干到一家企业的营销总经理,这可以说是田东平职业生涯中的一次巨大的挑战与飞跃。说起来田东平的职业经历并不复杂,但其中也包含了许多的酸甜苦辣在其中。田东平是个大专生,学的是建设装璜专业,但对于他这样高不成低不就的专业来讲,无法在行业中立足,他阴差阳错的进入到医药领域,去从最基层的业务员干起。



当时是上世纪的九十年代中后期,正好是中国医药保健品风起云涌,演绎出了一段激情燃烧的岁月。不知是田东平能干还是当时的医药保健品市场确实不成熟,产品好卖。田东平总能在他所在的那家企业的销售中拔得头筹,给人以不断惊喜,不论调到哪个市场,均是如此。随着业绩的不断增涨,田东平的职位也一路飙升,他一直在这家医药企业做了五年营销,直到职位做到了主管西北片区的大区经理。田东平的胆子越来越大,胃口也递增,由于敢跟老板叫真,负气才离开了那家企业。但田东平在那家企业的五年是他职业生涯中的黄金时代,他既积累了经验,也储务了一定的财富。他和许多那个时代做医药保健品销售名利双收的人一样,伺机等着再次出击的机会。



就这样,随着时间推移,田东平出来后做过一家医药企业的省级经理,另一家保健品企业的营销总监。后来转行又在房地产行业游走了三年,靠投机小赚了一笔后。感觉自己最能发挥特长,最熟悉的还是医药保健品行业,于是几经周折,又折返回了医药保健品行业。此时,田东平已过三十三岁,他比其它看起来稚嫩的营销人显得成熟一些。同时多年的职场上的摸爬使田东平练就了强大的自信,有时过份的自信使得田东平大有“老子天下第一”的自负,这或许是他的一个优点,但更是致命弱点。善于捕捉机会的田东平考虑着再回到自己熟悉的医药保健品行业再大干一次时,机会终于降临到身边。他通过朋友认识了一个在地级市开集团公司的老板——陈总。陈总本来是做房地产生意的一位实力雄厚的老板,他在一个二级地级市中,几乎把当地的房地产市场垄断。



陈总经过一番考察和论证认为制药业属朝阳产业,于是决意进军医药业。于是陈总全资买下了当地一家濒临倒闭的制药厂,经过不断注资,不仅成功的盘活了制药厂,而且还使产品占领了当地市场。但令陈总耿耿于怀的是他一直想使自己的两个国药准字号产品,两个主推的保健品打开首府中心市场,但苦于没有一个能够令他放心的营销职业经理人。而当遇到了田东平两人一拍即合,大有相见恨晚之感。于是,当田东平与陈总在首府市的一家五星级宾馆长谈后,陈总当即拍板,任命田东平为W制药企业的营销总经理,并在首府城市成立W制药企业营销公司。经过一段时间的了解和接触,陈总认为田东平还是比较可信的,与他签订了相关协议,并在陈总在回去之前,还亲自给田东平下达了年销售产品100
万元的任务,并承诺给田东平充分授权并最大限度的给予他资金上的支持,并委派一位财务主管来协助田东平的工作。



当他把此事报请陈总时,陈总问田东平是否有把握将五个地级市场做起来,田东平没底,勉强说了声可以。后来,陈总为了再支持田东平,还是答应了田东平的要求,派五个人去了五个地级市场进行开发。



田东平的好大喜功和贪大求全使他再一次犯了错误。截止快到年底时五个市场不仅没有多少销售收益,却投入了不小的开发费用,并且还遗留了许多市场问题。到10月份,还不到半年时间,五个市场的开发严格讲基本上全军覆没,两个市场的铺下去的货都没法收回来。同时,首府市场一些终端卖场由于产品的疗效不好也纷纷要求退货和换货,田东平继续经营管理营销公司和运作市场的信心几乎丧失贻尽。



6、难释重负自请出局



田东平没有想到,他这次失败会来得这样快,自己管理一个数十人的营销公司难度竟有这样大,而且遭遇到这么多的令他焦头烂额的难题。自己一向是比较有自信甚至有些自负,但这次的W制药企业这个独立给自己授权的营销公司他却没自信管理好。如果陈总让他现在再次表态,有没有信心重新使营销公司焕发生机与活力,使业绩逐步提升而不是保持原地踏步或是下降,那他一定不会肯定的做出回答。因为田东平终于意识到自己距离一个总经理的标准与能力还相差甚远。



十一过后,陈总飞到了营销公司,给田东平和营销公司的所有人员开了会,要他们振作起来,同时,还为田东平带来了一个“得力助手”,来帮助田东平。只是告诉田东平一定不要再盲目,并且反思过去,面对未来。



田东平表了态,说他很感谢谢陈总对他的信任,同时他也尊重陈总的决定。但是,此时的他就好象是“强驽之末势不能穿鲁稿”,再也无法挑起营销公司这负重担,他要选择离开。何况,他感觉到他已经辜负了陈总对他的信任和期望,高估了他的能力。他的能力与背负的重量已经无法等比例的释放,使他再胜任营销公司总经理这个职位了。



就在陈总将回去的前一天,陈总收到了田东平给他写的一封长信。田东平在信里面例数自己的种种失误和不足,同时也反思自己应该在哪些方面再度提高,心态也比以前平和了,没有了自负的痕迹,多些成熟的建议,并请求陈总批准自己请辞的申请。



陈总看着田东平这封衷恳的信和他自请出局的申请,表情凝重的提起笔,批准了田东平的申请。



田东平被PK出局的启示:



田东平在信中例数了自己的不足和对企业发展有利的一些建议:



1、市场与形势在变思维亦变



田东平之所以失败,是因为他仍然运用老的观念来应对新的医药经济形势的变化,对于医药政策法规了解甚少,对于市场运作方式仍然是老思维老观念,以至于使他临场受命后仍然是“既没穿新鞋又在走老路”。而此时的他应该以管理者和职业营销人的敏锐触角与眼光,“以变制变”的来应对医药大环境的变化,尤其是医药大环境。应及时掌握医药市场、竞争对手及产品内外的一切信息资料,以及各级医药政策法规,调整应对方法与手段,以全新的理念与模式应对市场与环境变化。



2、营销服务要求新求突破



医药市场在变化,消费者的需求也在变化,相对来说,对服务的要求也在不断提升。





当他把此事报请陈总时,陈总问田东平是否有把握将五个地级市场做起来,田东平没底,勉强说了声可以。后来,陈总为了再支持田东平,还是答应了田东平的要求,派五个人去了五个地级市场进行开发。



田东平的好大喜功和贪大求全使他再一次犯了错误。截止快到年底时五个市场不仅没有多少销售收益,却投入了不小的开发费用,并且还遗留了许多市场问题。到10月份,还不到半年时间,五个市场的开发严格讲基本上全军覆没,两个市场的铺下去的货都没法收回来。同时,首府市场一些终端卖场由于产品的疗效不好也纷纷要求退货和换货,田东平继续经营管理营销公司和运作市场的信心几乎丧失贻尽。



6、难释重负自请出局



田东平没有想到,他这次失败会来得这样快,自己管理一个数十人的营销公司难度竟有这样大,而且遭遇到这么多的令他焦头烂额的难题。自己一向是比较有自信甚至有些自负,但这次的W制药企业这个独立给自己授权的营销公司他却没自信管理好。如果陈总让他现在再次表态,有没有信心重新使营销公司焕发生机与活力,使业绩逐步提升而不是保持原地踏步或是下降,那他一定不会肯定的做出回答。因为田东平终于意识到自己距离一个总经理的标准与能力还相差甚远。



十一过后,陈总飞到了营销公司,给田东平和营销公司的所有人员开了会,要他们振作起来,同时,还为田东平带来了一个“得力助手”,来帮助田东平。只是告诉田东平一定不要再盲目,并且反思过去,面对未来。



田东平表了态,说他很感谢谢陈总对他的信任,同时他也尊重陈总的决定。但是,此时的他就好象是“强驽之末势不能穿鲁稿”,再也无法挑起营销公司这负重担,他要选择离开。何况,他感觉到他已经辜负了陈总对他的信任和期望,高估了他的能力。他的能力与背负的重量已经无法等比例的释放,使他再胜任营销公司总经理这个职位了。



就在陈总将回去的前一天,陈总收到了田东平给他写的一封长信。田东平在信里面例数自己的种种失误和不足,同时也反思自己应该在哪些方面再度提高,心态也比以前平和了,没有了自负的痕迹,多些成熟的建议,并请求陈总批准自己请辞的申请。



陈总看着田东平这封衷恳的信和他自请出局的申请,表情凝重的提起笔,批准了田东平的申请。



田东平被PK出局的启示:



田东平在信中例数了自己的不足和对企业发展有利的一些建议:



1、市场与形势在变思维亦变



田东平之所以失败,是因为他仍然运用老的观念来应对新的医药经济形势的变化,对于医药政策法规了解甚少,对于市场运作方式仍然是老思维老观念,以至于使他临场受命后仍然是“既没穿新鞋又在走老路”。而此时的他应该以管理者和职业营销人的敏锐触角与眼光,“以变制变”的来应对医药大环境的变化,尤其是医药大环境。应及时掌握医药市场、竞争对手及产品内外的一切信息资料,以及各级医药政策法规,调整应对方法与手段,以全新的理念与模式应对市场与环境变化。



2、营销服务要求新求突破



医药市场在变化,消费者的需求也在变化,相对来说,对服务的要求也在不断提升。







来源:价值中国
刺激销售人员的三大绝技





  管好销售人员通常与三个方面有密切的关系,包括:领导人、激励政策、制度,就重要性来看,激励政策被公认为刺激销售人员的最重要手段,众多公司都有自身非常严密的激励制度,这些制度都是在长期的市场实践中总结出来的,有着极高的实用价值。但经过长期的跟踪分析,我们发现这样的现象,很多企业的激励政策不可谓不严谨,但是他的效果并不是很好,其中很多更像是利益制衡的工具,而不像是激励的工具。而那些看似简陋的、缺乏系统的激励方式,反而表现出了极强的生命力。经过反复比较发现,那些真正能够起到作用的激励方式,在激励形式、内部结构及成果预期三方面有极强的相似性。



  刺激的“形式”比“内容”重要



  这是一个非常值得研究的话题,事实上每个企业的激励方式都应当有自身的科学性,激励的基础是目标绩效考核,所谓的目标绩效考核,说白了就是企业与销售人员共同确立目标,然后按照目标完成的情况兑现奖励。但是这个兑现的方式可是大有文章可做,多数的企业的兑现方式都是在月底或者是季度末,对销售人员的绩效进行评估,然后将提成直接打到相应人员的账户,然后通报销售业绩就算完事;稍微先进一点的公司再加上表彰、绩效面谈等内容,但是往往也就是的是走走过场,真正对销售人员的激励与鞭策作用并没有多少。



  我们发现销售人员的激励在发钱的时刻是最有效的,如何利用这个时间将激励用足就显的非常重要。曾经有这样一家企业,在给销售人员的兑现提成的时候经常是采用现金的形式,开始的时候我不是很理解,但是经过探讨感觉非常有趣。以前这家企业也是将提成打到个人的卡中,但是一次偶然的机会,由于银行的系统问题,他们采用了发放现金的形式,那是一个非常难忘的场景:很多的销售人员在排队领取奖金,每个人都在数钱,数钱时的专著与满足溢于言表,人民币哗哗的声响播动着每一个人的心,成就感在数钱的指缝中一点点的堆积,完成任务的人员喜不自制,没有完成任务的羡慕与妒忌,总之,闹哄哄的人群,简直成为了一个盛大的切磋会。



  这种场面给了企业以巨大的启发,为什么不能够将提成打入卡的形式,改变成现金领取的方式呢?那不是更能体现销售人员的自豪感吗?从此以后,这家企业坚持将所有的提成用现金形式发放,销售人员面对自己辛勤的劳动成果,实实在在的就摆在面前,激动的心情不言而预,很多不愉快的心情一扫而空,这时进行面谈,也就是在销售人员数钱的同时进行绩效面谈,原来听不进去的现在也听进去了,原来不愿意干的现在也愿意干了,同样的内容,不同的形式效果截然不同,更为重要的是这种形式这家企业坚持了很多年,经久不衰。



  另外一家行销型的企业,在激励形式上更加刺激,由于他们的销售人员多数为直销人员,销售条件异常艰苦,为此需要强有力的激励方式,公司每次在发放奖金,要求销售人员按照销售业绩的高低占成一排,对面摆放一个长条的桌子,桌子上面是销售人员的奖金,更为有意思的是,为了体现销售人员的差距,公司特意将销售人员的奖金换成10元一张的人民币,这样第一名与最后一名销售人员的在数量上的差距就变的非常明显。然后每个销售逐个到桌子面前领取自己的奖金,第一名领取的时候,费了很大的劲才将钱数完,又费了好大的劲才将钱抱回自己的位置,在此当中所有的人都在盯着看,其刺激性不言而预。但是更刺激的还在后面,当最后一名的提成只有10元钱,销售人员非常难堪的拿走钱时,其沮丧、羞愧到达了及至。很多人认为这样的激励方式有点不太人道,容易造成销售人员的逆反心理,但是经过很多企业的实践,直接而有效的刺激是激励销售人员的最好手段。事实上多数企业的销售人员不是没有挣钱,也不是公司没有鼓励,而是这些激励、鼓励没有被赤裸裸的表现出来,没有形成极大的表象刺激,因此,很多企业钱也发了、事也办了,但是就是没有起到应有的效果,这与缺乏强烈的激励形式有密切的关系。



  “刺激”体现在:简单、简单、再简单



  销售人员的薪资结构大体上为:底薪+奖金+提成,其中奖金的形式不一定每个公司都有,大多数公司设计奖金的目的主要是与基本任务、日常表现等等有关系,事实上他应当是基础薪酬的一部分,为了增加激励性,将其从底薪中分离出来,成为独立的考核部分。奖金的计算方式经常是采用评定打分的形式,然后进行总评,最终计算出来销售人员的奖金水平。总的来说销售人员并不是非常重视奖金的获得,而且感觉他的激励效果也不是十分明显。



  销售提成应当是刺激销售人员的重要手段,不同的公司由于相应的业态不同,从事的销售模式不同,提成的计算方式完全不同,比如大客户的销售,由于合同金额很大,而且帐期很长,所以销售人员的提成计算往往与两项重要的因素有关,一个是销售收入、回款率有关系,还有一些公司为了减少风险,将销售费用、利润也纳入到考核的范畴。在比如:直销人员或者是导购员,他们的提成计算要简单的多,主要是按照销售数量或者是销售额提成,但是最终他们是否能够拿到足额的提成,还与他们的日常表现有关系。无论什么样的激励方式,也不论他的内部结构是什么样子,其中有一个重要的原则就是:能够被销售人员的轻易理解。越是容易被理解的事务,激励效果越充分。我们看过很多企业的销售绩效激励政策,少则五六页,多则几十页,而且计算内容极为复杂,那些激励方式更象是一个算数游戏,只有设计这个激励的人能够明白,其他的人一概不明白,这样不明不白的激励方式很难赢得销售人员的信任,更不用说是激励作用了。以下为某个大客户销售企业的提成计算方式:



  营销人员提成奖励:F=(B×x1+C)×x2×x3+D-N



  1. B价格提成



  2. X1销量系数



  3. C计提费用



  4. X2区域销量完成系数



  5. X3新市场开拓系数



  6. D货款回收利息



  7. N老市场丢失



  这个计算方式,用了十页纸最终才说完,当时我看了之后立时感到头晕目眩,这样的等式不光是销售人员看不懂,连我们这样的专业人事看起来都费劲,更要不说去应用,经过了解,原来该公司的总经理是个会计,难怪他会出台这样的超级提成计算公式。我们又跟下面的销售人员进行了了解,多数的销售人员非常反感这样的方式,按照这样的计算公式,到了月末,不知道自己到底应当拿多少钱,拿多拿少都是算出来的,透明度极差,普遍有受骗上当的感觉。



  为此,我们建议他们必须对现有的提成设计进行改革,并坚持以下原则:第一:大数加法原则。所谓的大数加法,就是100以内的加法,不要有非常复杂的综合算式,提成方案应当尽可能的简单明了,甚至销售人员通过口算都能够计算出来自己的提成,这样,提成的可见性将大大提高,会大幅度提高激励效果。第二,透明化原则。所有的销售方式应当统一,有直接的横向比较性,不光结果可以横向比较,评定的内容也要能够横向比较。以便大家的相互监督、评比,不能横向比较的指标坚决不用,其中值得说明的是,数据的获得也应当体现简便、透明的原则,否则也会产生不公平的感觉。第三,避免打分制。打分虽然有一定的先进型,但是却带来了很多的弊端,例如:公平性问题、透明度问题、制度的执行问题等等,只要有人为打分的存在,各种矛盾就不可避免,反而是发钱没有起到激励作用,却造成大量的负面影响,消弱了销售人员的积极型。因此,销售人员的提成设计坚决避免打分的方式,如果确实需要对某些过程行为进行控制,建议采用倒扣制,就是触犯一次罚多少钱。根据这样的指导思想,这个企业将提成的计算改变如下:



  营销人员提成奖励:F=B×x1-N



  其中X1如下:



  以上这样简单的计算方式,虽然显得比较简单,但是使销售人员的积极性得到了空前的提高。实践证明同样花这么多的钱,不同的花法确实会起到完全不同的效果,因此,那些绩效激励有问题的企业,首先应当检查的是自己的思路是否对头。



  “刺激”体现在:20-60-20原则



  很多人知道20/80原则,在销售方面就是指,百分之二十的销售人员,完成公司百分之八十的销售任务,这种销售的分布方式,也经常体现在奖励的分布方式上,由于多数企业是按照销售收入进行提成,所以销售越多收入越高,同时公司的政策更多地向20%的销售倾斜,造成强者恒强的局面,这种20%的局面长期来讲,对于激励销售人员的积极性没有任何好处,甚至会为公司造成巨大的危机。通过对各种类型企业的观察,无论在设计销售任务方面,还是在销售提成的分布方面,如果能够体现20-60-20原则,也就是说20%的人员超额完成任务,80%的人基本完成任务、20%的人没有完成任务,那么激励效果是最为有力。



  首先:应当有更多的人能够完成。只有更多的人能够完成任务,才能有效的调动更多人的积极性,才能最大效率的发挥激励的作用,很多企业害怕完成的销售人员太多,会让销售人员感觉太容易从而刺激销售人员的懒惰情绪,事实上,经过研究我们发现,销售人员的自满与懒惰情绪并不是发生在60%的这一部分,而更多的集中在最上面的20%部分。多数60%的人在他们完成任务的时候,会从整体上肯定公司制度以及方向的正确性,从而坚定销售人员努力的信念,如果只有很少的20%的人员完成,那么会有更多的人觉得这样的政策存在重大的缺陷,甚至很多人会有受骗上当的感觉。这就要求我们,无论在设计指标、激励政策方面,应当以60%的人为目标,而不是以20%的人为目标,这样的结果才能使更多的人占到公司的一边,而不是反面。非常可惜的是很多企业为了节省成本,经常将激励锁定在20%的人身上,他的销售队伍要么人心涣散、要么相互猜忌,不能形成坚强的战斗力。因此,激励不应当针对少数人,而应当针对更广泛的人,这样才符合公司的最终利益。



  其次,一定要有落后的20%.任何一种激励措施,如果没有最后的20%,那么他的效果也会大打折扣,曾经有企业的销售人员全部超额完成任务,没有不完成的,这时会发生这样的现象,完成任务的销售人员,并不人为他的销售完成是在公司的英明领到下,更多的会归结为自己的努力,甚至会认为是理所应当的事情。另外,每个人即便是拿到钱,也缺乏必要的激情,在横向比较的过程中,容易滋生小富即安的思想。更为严重的是,没有后面的20%,整个团队将缺乏危机意识,养成好逸恶劳的习惯。以上这些都是非常危险的。因此最后的20%必须保留,在必要的情况下应当强制性保留,比如:末尾惩罚制。销售人员的刺激必须在胡萝卜加大棒的情况下,才能够保证最好的效果,光有胡萝卜只能养成一帮无赖与懒虫。



  综上,通过对如何“刺激”销售人员的分析,我们可以得出以下的结论:



  1. 刺激的形式有时候比内容重要!



  2. 简单的才是最好的!



  3. 刺激必须面对更多的人,而不是极少数!









出处:博锐管理在线