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并购不一定是企业扩张的最佳途径 中国家长制企业的21个表征

关键词:企业管理
发布时间: 2019-07-08 10:40
并购不一定是企业扩张的最佳途径作者:INSEAD



企业扩张的途径不只一个,不过只有三分之一的企业能积极采用不同途径。与采用单一途径的企业相比,通过多种方式获取资源的企业更具成功优势。



洛朗斯·凯普伦



这是INSEAD策略学教授洛朗斯·凯普伦(Laurence Capron)和北卡罗莱纳州杜克大学教授威尔•米切尔(Will Mitchell)经过对162家电讯公司长达10年研究得出的结论。



凯普伦是INSEAD高级行政人员课程“并购与企业战略”的课程主任。她说:“通过联盟、契约、合伙、特许经营、合资等途径获取企业科技和特殊人才是合理的选择,当这些途径都行不通时,才应作出并购选择。”研究显示,通过多种方式获取资源的企业更有优势:它们在未来5年内存活的概率比那些主要依赖联盟的企业高46%,比专注于并购的企业高26%,比坚持内部研发的企业高12%。



“企业并购往往要付出巨大代价,它不但过程极其复杂,还会干扰企业业务的稳定发展。”不过,企业CEO经常在内部或外部同行的压力下未经全面评估并谨慎选择各种途径就草率选择并购途径。“比如,公司给CEO定下的目标是每年达到20%的增长,很显然,并购是增长的最迅速途径。又或者,同业竞争对手正进行并购,他们害怕落人下风,便急于作出并购选择。”



威尔·米切尔



凯普伦和米切尔认为企业CEO在作出并购选择之前需要考虑三个问题:



1.你是否已经拥有相关资源?从内部研发新资源要比从外部获取更快也更有效。通常企业没有认识到内部的现有资源。



2.你和资源提供者是否都透彻了解资源的价值?如果看起来内部研发能力不足,那么与外部资源提供者签订合同(如授权协议)或许是一个明智的选择,因为这是从外部获取资源的最简便方式。但是,只有当双方对资源价值达成共识时,签订采购合同的选择才可行。原因在于,如果一方对资源价值的了解少于另一方,它就会因为害怕遭受算计而不愿签署合同。



3.你需要与合作伙伴建立多深的关系?当你与资源提供者之间的关系涉及极为重要的战略性资产时;抑或是建立合作关系不足以帮助公司实现自己的目标时,企业收购或许是最佳途径。



然而,失败的并购案例值得深思:研究显示,70%的并购开始时似乎是取得成功,但最终却宣告失败。



“并购谈判常常令人兴奋,因为CEO们会觉得自己有建树”,凯普伦指出:重要的是企业并购必须有明确的目标和宗旨;对并购后两企业的整合或共存关系必须要慎重处理;有些企业在并购后对整合操之过急,因而破坏了收购目标的价值。”



股市低落和企业经营环境变异引发了今天的并购热潮。不过,凯普伦警告,CEO们在选择并购途径前必须格外小心谨慎。凯普伦指出:“当一家企业在面对高度不确定性或所在行业存在诸多变量而无所适从时,企业决策者难免参照同行其他业者,特别是行业领袖。这种盲目仿效其他企业而不是客观地基于自身资源状况来评估并购的利弊,我认为这很危险。”



这可能导致骨牌效应。“很典型的就是当一家企业宣布对另一家企业进行并购而市场反应欠佳,这家企业可能在一夜间损失20%的市值。下个星期,有可能这家企业的竞争对手也宣布以类似的价格进行类似的并购,当然它会损失一些市值。那么为什么还会出现这样的并购?动机是什么?通常包含有企业经营者自我满足的心理因素以及其它非理性因素,但同时也夹杂着许多不确定性和社会压力。”



总而言之,“企业并购不能取代企业战略,它仅仅是企业实现战略目标的一个工具”,凯普伦说:“长远来看,企业必须利用多元途径获取资源,以创建真正意义上的企业业务组合价值,当然必要时也可考虑出售某些业务。”



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中国家长制企业的21个表征表征一、老板一天到晚喊累,怪员工不用心、不动脑筋、不肯负责任;员工整天喊自己没权,怪老板不放权、不相信自己、不上规矩。



表征二、每天上午老板没上班前,张三手捧一杯咖啡,两耳不闻窗外事,细细品尝,有滋有味;李四目不转睛地看着电脑,一会儿心悬到嗓子口,一会儿露出会心的微笑。临到吃中饭,夜猫子老板一推开办公室的大门,公司里马上刮起一股旋风,生产部、营销部、行政部、技术部、张经理、王部长、李主任、朱助理,统统争先恐后地夹着一大堆资料往老板办公室里涌,有事说事,没事唠唠嗑。



表征三、老板一出差,上上下下顿时觉得松了一口气,“只要每月发工资,最好永远别回来”;十天八天过后,听消息灵通人士风传老板回来了,心中不觉倒吸一口凉气,“咋这么快,真没劲”。



表征四、公司里一定有一批除老板外谁也不买帐,看谁也不顺眼,开口闭口我们那个时候的老伙计、老员工、老部下,他们分别为老板把守一块领地,他们是企业的既得利益者,他们与老板的上下呼应,构成了人治体统的主流。



表征五、管理干部中总有一两个表面上高举红旗,满口道德文章、企业文化,时时高标准严要求,不苟言笑,正襟危坐,煞有介事,私下里最自私、最阴毒的伪君子。



表征六、往老板办公室跑得最勤的人,被老板叫得最顺、骂得最多的人,一定是公司里最有实权、最得到实惠、最红得发紫的人。



表征七、老板天不怕,地不怕,就怕下面的人一不加班,二不请示汇报。有事加班,没有找事加班,实在找不到事,哪怕装装样子也要加班;早请示晚汇报,多请示多汇报,事无巨细地汇报,不厌其烦地汇报,汇报越多,老板越踏实。



表征八、没有人会觉得老板对自己不错,没有人不认为自己亏了,“凭什么我拿得比他少?我来的时间长、我的文凭高、我的能力强、我的经验足,我的工作累、我是本地人、我比他年青、我比她漂亮。”



表征九、年终评比先进员工,要么由老板点名,要么由员工无记名投票(注意:选举人与被选举人的范围不同,无记名投票的性质也不同,小范围的无记名投票,侯选人与被候选人彼此都熟悉,容易被人情关系所左右,大范围的无直接利害的无记名投票则不然)。不是评成绩,而是主要评关系,谁的关系好,谁做人面面俱到,谁当先进。



表征十、老板面前,会议室里,各部门、员工永远是自己忙,自己行,自己的贡献大,别的部门、别的人一概不配合,不帮忙,不能干。



表征十一、公司内山头林立,帮派严重,明枪暗箭,钩心斗角,你看我不顺眼,我看你不舒服;一个个神秘兮兮,神经过敏,三个一挡,五个一群,交头接耳,挤眉弄眼;争着向老板打小报告,争着向老板表白,一发现对方有错,如获至宝,芝麻大的事儿,喋喋不休;小精人老板看在眼里,喜在心里,“巴不得你们天天斗得昏天黑地才好,这样,一切尽在我的掌握中”。



表征十二、新人一跨进山门,稍不留神就会掉入派系之争的地雷阵,不是得罪东家就是得罪西家,得罪一人就是得罪一大帮,偏向一方则另一方不高兴,保持中立则双方都不高兴,左右为难,里外不是人,因而,新人总是来也匆匆,去也匆匆。



表征十三、员工关系:与自己没有利害关系,没有上下级关系的就好,否则,就不好。



表征十四、主管对员工有监督、处罚的责任,无奖励、晋级之权利,说到企业变革,老板的第一反应就是加大监督和处罚的力度。



表征十五、在组织机构的设置、办公场所的调配、各部门经理的任免上一个月一小变,三个月一大变,一年不到早已面目全非。



表征十六、制度订了又改,改了又订,就是从来不执行;带头违反制度的总是老板,总是自认为后台硬关系硬的老伙计、老员工、老部下。“制度是死的,人是活的,按制度办事是对的,但不能死搬教条。”“处罚不是目的,看在他态度比较好的份上,这次就算了,下不为例。”“问题有些特殊,要给人家改过自新的机会嘛,不能一棍子将人打死。”



表征十七、办公室、制造部、财务部、企划部、营销部、物流中心的牌子虽然亮亮堂堂,但各部门、岗位到底做什么却很少有明文规定;即使有明文规定的,也一定不忘写上一条“完成上级布置的其他工作”一个“其他”,一网打尽;老板和各级主管为了给自己在规章制度的执行过程中留有余地,势必于各项条款的未尾加上一句“特殊情况下,报经总裁批准”,一个“特殊”,全部特殊。



表征十八、当计划好的工作一次次往后推的时候;当制订好的经营目标一年年实现不了的时候;当十拿九稳的新项目一个个最终泡汤的时候,背后都会有一个共同的原因,那就是老板自认为太能干了,太忙了,管得太多了!



表征十九、公司里只允许有一个大英雄,一个大嗓门!



表征二十、用人理念:道德第一(一无对员工能力的考核,二无对员工的监督,只有寄希望于道德,道德好了,就又老实又肯定了,万事大吉了。道德如何评价呢?靠老板、主管的个人印象,老板、主管说好就是好,于是人人要努力地在老板、主管面前表现自己的道德,表现自己的伪道德,人治),能力第二;积极第一,思路第二;苦干第一,巧干第二。



表征二十一、企业文化的主题词:无私奉献、团结合作、爱厂如家、勤奋敬业、公而忘私、坚决服从坚决执行、没有任何理由。



一家中国企业,如果间或出现了上述特征中的少数几项,那么,它有可能是一种不完善的法治。反之,如果正常存在着上述特征中的大多数,那么,它一定是典型的人治的家长制企业。这时,老板如果还想雄心勃勃地带领企业去参加激烈的全球化竞争,还想从长计议把企业做大做强做百年老店,或者说企业所处行业对规模经济的要求高,并且企业也已完成了一次创业,那可得坐下来细细考虑一番,下一步该如何去破除人治的家长权威了。