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目标管理与绩效考评实务

关键词:
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  企业目标管理实务

  

引子:企业高度业绩模型公式

一.年度工作计划的制定

(一)计划与计划管理

1.计划要素

2.计划管理—PDCA管理循环

(二)年度营销计划

案例:APC有限公司2002年度营销计划目录分享

(三)年度经营管理计划的内容

二.年度计划下的目标分解管理

(一)目标体系的制定

(二)目标设定的程序/流程

1.目标三角形

2.目标设定流程

(三)如何制定合适的目标

1.目标的SMART原则

2.目标分解的核心

上级措施就是下级目标

3.目标举例说明

特殊项目目标举例

课堂练习:装修房屋制定目标练习

4.目标设定中的常见问题

1)目的和目标相混淆

2)定量目标与定性目标的问题

对于定性目标,有两种错误观点

不能量化的能不能考核?

不能量化不等于不能衡量

案例:联想集团的经验之谈

3)多重目标的问题

4)目标的冲突问题

(四)各层目标如何制定

1.企业目标

2.部门目标

3.岗位/个人目标

例子:降低费用6%的目标体系图

课堂练习:假设你是总经理,请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门,要求终分解到人

(五)各部门内部目标分解的具体步骤

步:主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划

第二步:上级/下属草拟下属的工作目标

第三步:主管与下属一起讨论工作目标第四步:明确目标考核标准

第五步:确定工作目标协议

三.制定工作行动计划/主要措施细化

1.过程设计,你做了没有?

2.我们常犯的错误

3.目标的行动计划

4.行动计划的作用

5.有效行动计划的关键要素

目标的5W1H

范例:员工季度工作计划表

6.制定目标工作单的步骤

范例:行动计划-目标工作单

练习:目标工作单制定练习

范例:部门目标计划汇总一览表

范例:培训专员年度工作业绩目标计划表

四.目标设定与业绩合同

1.业绩合同的定义及目的

2.合同具有两个作用

1)激励业绩

2)明确个人的责任

3.目标业绩合同书的填写方法

范例表:年度工作目标协议书

例子:某公司总经理目标业绩合同书

课堂练习:请参照上述格式,写出自身岗位的业绩合同书

五.行动计划的有效执行

1.你的计划是否符合要求

2.执行:用正确的方法做正确的事

3.应避免的问题

4.影响目标达成的因素

5.管理者的作用

六.目标执行的监控及执行的结果

(一)常用过程监控方法

范例:目标追踪单

范例:目标执行困难报告单

范例:目标修正单

范例:目标计划评估表

现场练习:请结合自己的工作填写一份目标追踪单或目标执行困难报告单

(二)目标的检查和反馈

(三)目标执行的三种结果

七.推进和实施目标管理应注意的问题

总结:目标管理的总结

    第二章 绩效考评体系设计实务

一.企业关键绩效指标(KPI)体系综述

1.企业关键绩效指标(KPI)介绍

1)关键绩效指标(KPI)的内涵

2)关键绩效指标(KPI)的用途

2.关键业绩指标分类

1)效益类

2)营运类

3)组织类

课堂练习:请写出贵公司去年考核的三类指标

3.关键业绩指标在目标考核中的应用

引子:管理学的实质

4.根据关键业绩指标设计工作目标

目标和指标的区别

5.关键业绩指标的选择标准

6.企业关键成效领域分析

课堂练习:请写出贵公司的关键成效领域

二.平衡计分卡原理综述

1 平衡计分卡实施背景

2 用平衡计分法把测评与战略相联系

平衡计分法四个方面的联系图

3.平衡记分卡—提供一个关键绩效定位的框架

案例:A公司的战略目标A公司的平衡记分卡评价指标体系

课堂练习:请写出贵公司的基于平衡记分卡的公司级KPI指标体系

参考:B公司基于平衡记分卡的公司级KPI指标

4.复习及答疑:

1)公司级KPI来源于关键绩效领域

2)KPI考核体系与平衡记分卡的关系

3)三类指标与平衡记分卡的对应关系

4)平衡记分卡体制下的KPI指标

三.基于平衡计分法的KPI考核体系

1.平衡计分法与KPI的结合图示

2.KPI绩效管理的系统框架

3.KPI体系建立流程

4.公司级KPI体系的建立原则

5.公司级KPI体系的设计思路

1) 从投入产出的角度,衡量投入和结果

2).从关键业务绩效领域出发--鱼骨图

课堂练习:请画出你熟知的贵公司关键业务绩效领域的鱼骨图

6.公司级KPI核心牵引指标

四.具体岗位关键业绩指标KPI的设计方法

1.关键业绩指标的设计步骤

职责说明的步骤

关键业绩指标反映关键业绩驱动因素

2.举例:工作目标的设定(总部财务处预算处处长)

课堂练习:请根据以上方法设计出你熟知的某岗位的KPI指标(工作目标)

第三章.绩效考评的具体实施

绩效评估的步骤

一.准备阶段

1.选定考核对象和考核者

案例:技术服务部成员对考核者的看法

分组讨论:请对该部门的绩效考核发表看法?

各类考核者的优缺点

2.选择考核内容

目标业绩考核

其他综合考核

3.设计考核用表

目标业绩考核表的设计

其他综合考核表的设计

4.考核培训

1)考核培训目的

2)考核培训内容

3)考核的误区

小组讨论:请结合本企业的绩效评估,谈谈你对以上绩效评估误区的认识?

二.实施阶段

以客观的态度进行考核

要公开考核标准

确定合适的考核期限

正确选择考核时间

保证考核的严肃性

三.反馈阶段

绩效评估反馈是不是必须?

绩效评估反馈面谈的目的

绩效评估承前启后

反馈技巧

反馈面谈方法

绩效面谈的总注意点反馈例子

绩效面谈的常见误区分析

课堂练习:学员两两配合,一个扮主管,另一个扮员工,进行绩效面谈

四.运用阶段

评价绩效;

确定薪酬/激励政策;

改善工作;

改进人力资源管理;

提高管理水平

评估结论的处理

开展总结性的工作改善讨论

五.绩效考评的常见问题

    第四章.案例分析研讨

一.引子案例答案

引子案例2答案

二.MBA教学案例分析研讨

案例1:联想集团电脑公司的目标管理考核体系

案例2:北京某电子公司的目标管理考核

三.咨询案例分享

案例: 某知名IT公司目标-绩效及工作计划成果分享

结束语:播种与收获

  文章来源地址: http://www.jingliren.org/qylx/cho/29.html

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