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各大公司ceo谈管理:无为而治是境界

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管理是当今中国最频繁使用的词汇之一。管理是什么?按照“形势法则”(The Law of Situation),应该给事物的本质进行定义。比如,窗帘是什么?通常的回答会说是布,或者是百叶窗。但是按照形势法则这种说法是不对的,应该说窗帘本质上是换气调光的设备。所以我们讲管理不应在行为管理、科学管理这个层面去理解,而应把它看成是如何使人的行为在一个组织当中按照最有效率的方式去活动,从而达到预定的目标和绩效。显然,管理的第一个要素是目标,经营概念讲绩效,非经营概念讲目标。第二,一定是在组织范围内才是管理。一个行走在沙漠中的人,一旦不属于任何组织,就没有了管理问题,除非把对他自己的管理也叫管理。所以谈管理离不开组织,只有组织才需要管理,这是由特定的目标和资源的稀缺性决定的。任何目标都是在有限的人和资源条件下达成的,目标确定就需要管理,目标不存在的时候就不需要管理了。第三,设定人在组织中的活动方式和游戏规则,如激励、约束和惩罚等,这始终是管理的重点。管理人的行为,目的就是要用最有效、最经济的资源最快最准确地达到目标。所有的管理书籍无外乎三个大类:目标、组织、人群行为;管理学流派也大多由这三个方面派生。从过去100年来看,平均一年一个新学说,且很快流行全球,比如:平衡记分卡、纵向一体化、核心价值、核心竞争力、愿景等。然而众多的理论也给企业经营者带来很多困惑,有的照着做不对,不照着做也不对。管理之父彼得·德鲁克说,管理一定是有效的,管理学是有价值的。他写了很多著作,做企业的人知道他相当于中国人知道诸葛亮。我见到过加拿大教授亨利·明茨伯格,他也是管理学大师,可他认为完全没有读MBA的必要。和尚与庙  管理是一件既简单又复杂的事,既有看得见的条条框框,又有许多看不见摸不着的规则。如果对一件事情,能把它的潜规则说清,应该是智者和圣贤的工作。为什么?通常的人都只能看见、看到,看清楚、看明白;但只有圣贤和智者才能做到看破、看透和看穿。所谓看破、看透、看穿,就是能从事物的反面去看,而非只从正面去看。

举例说,如果你能看到生,这叫看见;如果又能看到死,就叫看透。我看见人,叫看明白;但我还能看见“兽”和“鬼”,这叫看穿。所以,如果这本书能给大家揭示出一些潜规则,不仅看见正面的,也能看到反面的;不仅能看到阳光的一面,也能看到阴暗的一面;不仅能看到大家认为“是”的东西,也能看到大家认为“非”的东西;不仅能看到“似是而非”的东西,也能够看到“似非而是”的东西。这样一个“掰开了揉碎了”的过程,对于所有管理企业的人来说,无疑是打开了另一个天地,展示了另一种境界,从而为大家开启了另一条发展的道路。我非常尊敬企业管理这门学问。现代管理据说是从彼得·德鲁克开始,是他把管理作为非常重要的学说进行不断研究。目前关于管理的书籍汗牛充栋,但是我很遗憾地看到一个现象:企业管理越来越接近于爱情的游戏规则,即到处都是爱情的教材,却到处都是不幸的情史;满街都是企业管理的书籍,可到处都有破产企业。关于企业的书籍出得越多,好像企业的问题也越多;管理的书籍出得越多,现实中管理的问题也越层出不穷。所以说,这是一个互相激发和成长的一个市场,如同人越多、对人的研究就越多,而人的问题似乎就更多。现实生活就是这样有意思,永远在解决问题的同时激发出新的问题,永远在试图解决问题的过程中因发现一个新的角度和视野而发现更多的问题需要解决。在企业管理中,出一本书并不能保证办一批好企业,垮一批好企业或垮一批坏企业也不能保证出一本好书,这样才使得企业管理和出书这两个市场都繁荣。所以,不幸是幸福的开始,幸福是不幸的市场。大家乐此不疲地讨论管理的目的,是希望多出好企业,所以我也在考虑,怎么样才叫做一个好企业。以我的观察,好的企业就像一座庙。在庙里,常常能看到有位不幸的妇女正在跪拜。她家里还剩10块钱,老公要病死了,她拿5块钱去庙里下跪,拿了一把灰、求了一个签、磕了几个头、听了几声木鱼响、看了几眼晃动的蜡烛,然后带着希望回了家。这叫什么?这叫客户。庙里那个小和尚敲着木鱼把烛灯点亮,把收钱的箱子收拾好,晚上把箱子拿走。他呢,就是职业经理人,他传达了大和尚和佛给客户的希望,具体标志是敲好木鱼、点好蜡烛并把箱子收拾好,别让客户把钱扔错地方。企业家是谁?就是小和尚后面的大和尚,企业就是那座庙。大和尚你永远看不到,他经常去建新的庙,到晚上等着小和尚把钱柜子抱进来数布施。客户拿走的是一包香灰和99%的希望;大和尚卖的是1%的产品,给人的是99%的希望。这中间传达信任的使命是由职业经理人来充当的。之所以还有客户,比如这个妇女第二年儿子快死的时候还会来,是因为她相信你给她的希望是真诚的,相信你给的这包香灰是灵验的,尽管回去以后老公和儿子都死掉了,她还是无怨无悔。这就是客户忠诚度。所以我说,一个好的企业就是一座好的庙,一个好的企业家就是一个好的大和尚,一个好的职业经理人就是一个好的小和尚。我们给客户的永远是1%的使用价值和99%的希望。管理,不管你千变万化,只要能做到给客户1%的使用价值和99%的希望,就是最好的企业。我觉得,现在企业家最终都是为了办这座庙。我以为,管理的最高境界就在于不仅能把明确的规则搞清楚,而且也能把潜规则搞清楚,最后办好自己的庙,成为一个伟大的大和尚。

所有的管理类书籍,包括我自己写的那些书在内,关注的都是对他人的管理。但首先,你要管理好自己,只有管理好自己你从而才能管理好他人。作为主管或经理,你所拥有的最重要且最关键的资源就是你自己,你的组织不会比你自己做得还好。所以,对于一个国家如贵国或一家公司如各位所在的公司来说,首先要讲求的就是:发展。这是一个非常广义的词。所谓发展,最重要的就是,看看你能从一种真正处于你掌控下的资源中获得什么,而真正处于你掌控下的资源就是你自己。当我回过头来看那些长期合作的组织时,我发现成功的组织和大多数充其量只能算是中庸的组织之间存在一种差异。而这种差异就是那些成功经营组织的人都做好了自我管理。他们知道自己的优势所在,而颇令人诧异的是,真正了解自己擅长什么的人屈指可数。我所认识的有杰出表现的人——其实也屈指可数,大多数是以系统的、有组织的方法找出自己真正所长的人。顺便说一旬,这种方法是一种非常古老的方法,它可以追溯到数千年前,其与现代管理学是毫无关系的。那就是,每当你做一件重要事情,或做一个重要决策,尤其是与人有关的重要决策(而这也是你最重要的决策)时,你都要把预期结果写下来。然后,在9个月或1年之后,拿出来再看一看。这时,你很快就会发现你的优势所在,你擅长的是什么,你需要在哪些方面学习,你需要在哪些地方改进。而且,你也很快会发现你在哪些方面根本没有天分。世上并没有“全能型天才”,但一个人却可以做到非常优秀。比如说,有些人只要看一眼便可了解市场。他们不需要任何工作或做任何调查研究。但在管理他人方面,他们却往往束手无策。所以,你要找出你自己的真正优势所在,要找出真正适合你的位置,唯有如此,你才能够最大限度地发挥你的优势。诚然,一个人必须要克服自己的弱点。但即便你非常努力,即便在你根本不擅长的领域具备了相当的竞争力,那么你也不会成为一个一流的生产者。而要想成为一个一流的生产者,则必须要将自己置于最能发挥自己优势的领域,并全力发展这种优势。你所需要特别注意的第二个问题就是如何安排其他人以及将他们安排在什么位置上。

同样,只有将人们安排在适于他们的位置上,他们的优势才能够得到最大限度的发挥。当你看一个组织时,每个人都领着相同的薪水,薪水没有任何差别,每个人都可获得相同的物质待遇。成功组织与其他大多数组织之间的差别就在于人事的安排。成功组织不仅致力于持续提升人们的业务能力,而且更重要的,它们自一开始就将人们安排在最适于发挥他们优势且能规避他们劣势的位置上。像贵国这样分秒必争努力赶超时代的国家,我们必须要时刻强调这样一点,那就是在高位者一定要树立典范。你的公司或许很小,或许无足轻重。但在这样一个小公司里,作为经理,你会更受到人们的瞩目。大多数管理要以身作则。不管什么时候,你去看那些出类拔萃的组织,你总能发现一两个或两三个以身作则、树立榜样的人。这一点极具说服力。一个高层经理做出表率,那么其他人就会纷纷效仿。这一点在贵国这样的国家显得尤为重要,因为你们必须同时做很多的事情,才能够迎头赶上20世纪落下的进程。而重中之重或许就是个人行为,亦即道德规范。人们总是问我这句话是什么意思。我的答案很古老,可以回溯到古希腊时代。我称之为“镜子测试” (Mirror Test)。每天早上当你照镜子、刮胡子或涂唇膏时,你问自己:镜子里的人是你想看到的人吗?你想成为你看到的那种人吗?或许“惭愧”这个词太过于强烈。那你会感到不安吗?你会因为你贪图省事、违背诺言、行贿或只顾眼前利益而感到不安吗?你是那种人吗?你想在镜子里看到你真正看到的吗?这就是“镜子测试”。这之所以重要,是因为你也许可以愚弄组织以外的人,但你无法愚弄组织内部的人。你怎么做,他们也会怎么傲。你将会毁掉整个组织。此外,你还需要记住一点,那就是在你的企业之外投入足够的时间和精力。对于一个组织而言,并不仅仅是指大组织,一个巨大的危险就是你完全沉溺于其中,将你全部的时间、精力和能力都用于解决组织内部问题。

任何一个组织——尤其是企业——的成果都源于组织之外。顾客群体在组织之外,非顾客群体亦在组织之外。即便你的企业是行业龙头,其所占市场份额恐怕也难超过三分之一,这意味着有三分之二的潜在顾客并没有购买你的产品。你必须要确保匀出足够的时间来研究这些潜在顾客。为什么他们不购买你的产品?他们所看重的价值是什么?他们的期望是什么?实际上,变化总是从非顾客群体开始的。在五六十年代,发达国家中占据主导地位的产业现在几乎都已采取守势,而所有变化无一不是从外部的非顾客群体开始的。比如说,时下美国和日本的百货公司已经陷入严重困境,而40年前,它们在零售分销领域却占据着主导地位。而这种变化也是从非顾客群体开始的。百货公司基于这样一个基本理论:丈夫工作,孩子上学,妻子负责照顾家庭和自己,所以她们有时间经常光顾百货公司。但突然之间,女性拥有了工作——这首先发生在美国,后遍及整个发达世界,她们不再拥有时间。但这些受过良好教育的女性自一开始就不是百货公司的顾客。而直到突然失去市场之后,百货公司——几乎所有企业都认为百货公司统计的顾客数据是最准确的——才意识到这一代人并不会到他们的店里购物。所以,首先你要确保自己与外部有密切联系,你不必完全依赖于报告。我可以给大家举一个例子,这也是我知道的最好的一个例子:很多年前,有一个人建立了世界上最大的企业之一,而他抓住的正是医学领域的一次重大转变,即各项业务开始从个体医师向医院转变。(在发达国家,这一转变刚好发生在第二次世界大战之后。)自成立伊始至公司发展成为规模庞大的跨国企业,他一直坚持这样一个简单的规则,即公司中的任何一名管理人员每年都必须离开公司4个星期。不管什么时候,只要销售员休假,那么管理人员就要接替他们的岗位, 1年两次,每次2个星期。接替这一岗位的管理人员要向顾客打电话,要向顾客销售药品,同时还要向医院介绍他们新推出的产品。这样-来,公司便可以了解迅速变化的市场。另一个你需要了解的就是我们现在所谓的组织的“核心竞争力”。我们真正擅长的是什么?我们的顾客从我们这里购买的是什么?为什么他们从我们这里购买?在一个非垄断性的竞争市场——我们现在所处的就是这样一个市场,顾客没有理由只从你这里购买而不从你的竞争对手那里购买。他之所以从你这里购买,是因为你为他提供了一种有价值的东西。顾客花钱买的是什么?你或许会认为这是一个很简单的问题,但实则不然。我同世界上最大的制造商、生产商和快速消费品分销商都曾有过合作。所有人都在用他们的产品,即便是在斯洛文尼亚。他们有两种类型的顾客。一类当然是零售商,另一类是家庭主妇。顾客花钱买的是什么?这个问题到现在我已经问了一年。我不知道这个世界上有多少家公司在生产肥皂,但这肯定是一个庞大的数字。而对于一种肥皂与另一种肥皂的差别,我根本搞不清楚。而我要问的是,为什么购买者会有一种偏好,而且是一种强烈的偏好?这对她有什么帮助?不论是在美国、日本还是德国,为什么她只会认准一个制造商


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