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IBM:创新,始于CEO的办公室

关键词: CEO
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一家公司要定战略,大家可以在喝咖啡的时候就定下来。但是如果探索里面核心的话,就是领导力。



过去的15年,是中国经济发展进入快速发展的15年。IT产业是近十多年来刚刚在中国兴起的产业。IBM在1994年把PC的生产带进中国;随后把电子商务这个概念带进中国;1996年又把IT服务的概念带进中国。当IBM提出这个概念时,许多专业记者都弄不清楚什么是“IT服务”?但是现在国内已经有六七十家企业开始涉足这一行。可以说,IT产业格局变化中的很多事情,都是由IBM公司直接推动并主导的。



在这15年中,我们不断完善自己和追求创新,为所有企业客户提供先进的技术,并真正致力于帮助客户取得成功;我们不断努力实现技术和业务洞察力的真正融合,把对客户的价值最终落实到创新上。



三分战略,七分执行



为IBM工作近40年,我感触良多。在《中外管理》成立15年之际,我想就“管理”谈谈我在IBM的收获。我认为管理中一个重要的理念,是“三分战略,七分执行”。做到这一点,应该从三个方面入手:



第一,必须有高绩效的文化。成绩好,拿得多;成绩不好,就拿得少。否则,就无法建立执行的能力。第二,必须战略透明化。如果大家都不知道公司的方向,就没有执行。在IBM最为困难的1994、1995年,公司的员工都知道当前的困难,但是大家没有气馁而是同心协力挺过了难关。第三,要培养领导力。领导人不是高高在上,而是要卷起袖子来跟员工一起干,要随时跟踪事情的进展。



战略和执行是需要融会贯通的。它们应该是鱼和水的关系,相互依托,不可分割。真正目标明确、远景清晰的公司,一定会在制定战略的同时去考虑战略的可执行性。



领导力是战略的核心



我们都很喜欢看领导力的文章,同时把领导神化了,于是出现了所谓明星级的CEO.实际上在一家公司里面,特别是在全球化的企业里面,需要很多不同的人扮演不同的角色。一个领导人,首先要在领导的技巧方面比较成熟,能够收放自如;其次要知道扮演不同的角色时间。一家公司要定战略,大家可以在喝喝咖啡的时候就定下来,但是如果探索里面核心的话,就是领导力。



领导力实际上到最后会影响两件事情:一个是公司的风格,也就是所谓的文化;一个是公司的价值观,很多人说这个是领导带来的。



领导力有五个层次:



第一层次就是职位和权力。大家跟随你是因为他们必须这样做,这也是最低的层次。



第二层次是资源和个人关系。你开始和一群人有关系,因此大家跟随你,是因为他们自愿的选择。



第三层次是成绩和贡献。大家跟随你是因为你对组织或公司有所贡献,你开始在组织里面建立了威信。



我个人认为大部分领导是应该能做到这三点的,但能做到第四个和第五个就比较困难。

  

第四层次是星火相传。你在公司里培养了很多人,大家跟随你是因为你对他们的培养和提拔,因此你受到尊敬,甚至有些人比你的职位更高,但是他愿意接受你的意见。



最高的层次是品质。大家跟随你是因为你的品德、为人、能力和你所代表的目标和理想。并不一定每个领导都要做到这一点,因为有一些事情是讲机遇的,有些人天生也许就没有这个能力。



我认为如果一个领导能做到前四种,这个企业就会成功,否则就将无法适应市场的变化。



创新不在实验室里



如果说改革开放带来了过去25年中国的经济快速成长,我相信创新将会带来另外25年的快速成长。如果中国用25年追上世界水平的一半,我们希望创新可以追回另外一半。把过去250年中国跟西方国家的差距,在50年内追回来。



21世纪的创新跟以前不一样。我们谈创新不再是关起门来谈,而是开放地、有公开标准地、有协作地谈创新;创新也不再是个人行为,未来创新的事情不是一个学科,而是很多学科一起做的事情。



从2005年开始,很多企业拥抱创新:飞利浦公司讲到整个电子行业缺乏创新,通用电气认为创新对它们很重要,索尼换了一位新CEO以求得在高层面创新……越来越多的CEO,把创新放到他们的议程里。



创新不仅仅是发明。如果把创新限于发明的话,你就没有真正领会到创新的意义。很多人认为创新的事情比较虚,很难具体化,误认为要穿牛仔裤、不刮胡子上班才能创新。



那么,IBM认为创新究竟在哪些领域呢?我们从六方面来解释创新:产品创新、服务创新、业务流程创新、业务模式创新、管理文化创新,以及政策和社会创新。



中国在新时期工作的重点,是自主科技创新、行业重组、服务行业开拓、技能开发,以及平衡发展的中国。在这里面可以看到:创新都扮演着重要的角色。



2006年IBM做了一个中国CEO的调查,第一我们问他们:未来两年是否有根本性的变革?90%的人认为一定会有变;接下来问这些变革的成功比率,中国有58%的CEO认为可以非常成功。



第二个问题是:你认为哪个领域的创新最重要?这里把中国100位CEO跟全球765位做了一个比较,结果差不多——40%是产品服务创新,另外30%是业务模式创新。



第三个问题是:创新中的协作,重不重要?你是怎么做的?大家都认为非常重要,但是大部分人同时认为这件事情做起来有点困难。此外我们还发现:在中国,大约有80%创意来自于企业外部资源,也就是说外部协作和内部协作同等重要。



第四个问题是:有什么外来的因素会影响你的创新?很有趣,中国企业家认为政府的因素要比全球的结果低,而经济的不确定性也只占到20%.不恰当的技术应用也比全球低。所以结论是:中国CEO认为外来影响跟阻力对创新的影响,比全球CEO要低。



关于内部的阻力,中国领导人的答案和国际的差不多,就是人力资源问题。没有一个合适的团队和文化怎么创新?中国的CEO认为最大的问题是在文化、团队、投资等方面。



IBM走过几十年,我们从对创新上的实践得出一些观察提供大家参考。



第一,创新不会从实验室里面跑出来,不会从人力资源部跑出来。创新要始于CEO的办公室。



第二,创新不限于研发领域,要让每一位员工都可以参加企业的创新过程。创新要慢慢变成企业文化和价值观的核心。



第三,创新没有一定之规,每个企业都可能找到自己的创新之路。



第四,没有一家企业能够独自完成全部的创新过程,就算富可敌国的公司也一样。



未来,我们的三个重点



如果说我们在过去有什么成就的话,那最大的成就就是IBM先后三次,把PC生产、电子商务和IT服务的概念带到中国,并成为市场的重要力量。如果有什么遗憾的话,那么最大的遗憾在于:尽管IBM在中国的本地化已经做得不错了,但我仍然觉得IBM(中国)现在还没有像IBM(日本)那样成功——成为一家地地道道的日本公司。在中国,客户在谈到我们时,还是会觉得我们仍然是一家美国公司。



因此IBM对中国市场将继续履行两个承诺,即一方面要帮助中国客户创造业务价值,另一方面对中国社会做出卓越贡献。为了实现这个承诺,我们将执行三个重点,就是:帮助中国客户打好迈向“随需应变”时代的坚实基础;全力支持信息产业变革以及传承社会责任感;致力于中国的人才培养和教育发展。



对我个人而言,IBM是我职业生涯的起点,也会是我职业生涯的终点。即便退休后,只要IBM需要,我仍然会回来。







来源:中外管理

  文章来源地址: http://www.jingliren.org/qylx/ceo/19674.html


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