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培养管理艺术:如何实现自我超越 怎样践行管理艺术管理的行为

关键词: 管理艺术 培养管理艺术:如何实现自我超越 怎样践行管理艺术管理的行为
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        ●明确的架构接手任何一个部门的最重要的事情,是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是:谁在什么位置,负责什么内容,一定要明确。所谓“明确”的意思是:不允许两个人交叉负责!也不允许集体领导!不允许有模糊的领域!出了问题,大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩,谁的功劳也很清楚。●明确的目标领导不是决定怎么爬梯子的人!他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。所以他必须明确的指出这个方向,向全员传达。如果这个没有做好,再优秀的团队也不会拿出好的结果。●没有权力,就没有责任天底下没有让马儿跑,又不让马儿吃草的事情。你明确的委托了你的要求,就要明确的授权和投入资源给他。否则,出了问题责任不是他的,而是你的。上司的一个重要职责,是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的,其实就是权力和资源。用好他们。●可视化团队大了,最大的问题就是:你看不到问题。即使团队还小,组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。你并不需要真的跟踪团队的每一个人每天在干嘛,但是,你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”,执行的效率和质量,也会有提升。可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新鲜事”。保证快速准确的响应。●扁平化做事情上,不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人,都可以直接找到可以拍板的那个人。●分割和适当的中间结果检查把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的,最好是可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。●提前要求承诺管理上常被忽视的一点是,没有提前要求团队成员的承诺。一个“上面布置下来的任务”,往往不会很好的完成。而一个“向上承诺会做好的项目”,则不一样。虽然很可能是同样的事情。●不要试图改变一个人人并非不可改变,但公司里往往成本上并不合适。如果一个人在他的岗位上做不好,即使是有能力但总不发挥出来也是没用的。还是让合适的人去做合适的事吧。●要结果,不要借口工作上的事情只有两个结果:搞定,或者没搞定。如果没搞定,我想听的是损失如何?是否有弥补 的办法?需要什么帮助?至于你为什么搞砸了,中间有什么狗血?不要给我汇报。这些事情事后汇报没有任何意义。●不断改善“改善”是丰田管理方法的核心之一。世界在飞速的变化,今天有效的方法,明天可能就失效。观察团队,发现问题,不断改善。

        公开与员工探讨问题、交流想法,不但有利于上级及时了解工作相关问题,而且是表达对员工工作支持的一种方式。这样做有助于增加员工工作满意度和工作绩效。员工建言有利于团队和组织效能的提高。不过,由于诸多原因,员工往往保持沉默。鉴于此,本文主张管理者应该通过建言行为鼓励员工打破沉默,积极建言。建言被定义为个体主动与他人公开交流以试图影响组织工作环境的行为。因建言主体存在差异,本文将建言分为员工建言和管理者建言。管理者建言又有建设性建言和防御性建言之分。建设性建言是指管理者以组织受益为导向,主动提出改进建议和新的工作流程进而推动组织变革的沟通行为。防御性建言指的是管理者阻碍组织变革的交流行为,即使变革是有意义的或必要的。管理者建言和员工建言不同,首先,管理者建言是以下属为对象,希望通过自上而下的沟通行为影响员工行为意愿,进而对工作环境施加影响,以使其朝着自己期望的方向发展。其次,管理者建言并不总是以推动组织变革进而使组织获利为目的,而员工建言则是努力改善组织效能的积极主动行为。管理者的建设性建言,比如公开与员工探讨问题、交流想法,不但有利于上级及时了解工作相关问题,而且是表达对员工工作支持的一种方式。这有助于增加员工工作满意度和工作绩效。依据社会交换理论的观点,员工会考虑到互惠规范而回报领导以积极的角色外行为和更高工作绩效。这对促进员工建言从而打破员工沉默较有帮助。但是,管理者建言并不总是正向影响员工建言行为。因为,管理者的防御性建言对员工行为具有完全相反的导向作用。比如,一些管理者出于自身权威或维护组织现状的考虑,总希望下属能够支持自己的工作,反对改变公司现行政策和工作计划。于是,在和下属交流的过程中,领导向下属传递不欢迎不同想法的信息。结果,员工面对组织中的问题选择沉默,也不再热衷于和上级交流想法。管理者建言策略主要有以下几个方面:● 表明欢迎变革的态度面对组织中阻碍组织效率提升的问题,员工能够提出创新性方法以改善组织流程却选择沉默,根本原因在于建言的风险性,因为建言意味着对组织现状的批评或挑战。员工担心在组织中展现真实自我会被贴上负面标签,进而影响个人地位、形象和职业发展。因此,员工只有掌握足够多的可以自由表达自己想法的安全信息时,他们才会对建言持积极态度。组织积极建立支持性建言文化,培养建言组织支持氛围,要求管理者起到模范作用,学会积极倾听不同意见,对员工的合理化建议给予应有重视,多发表建设性言论,而不是为了一己私利,向员工表明欢迎变革的态度,即使这些变革不能够使组织受益。

        9月底去了两趟西苑,好久没联系上的高中同学小叶在那边跟人合伙开了一个小工作室,从财经名校出来的人搞上了摄影行当,真是罕见,想来在这样一个国际化大都市里“混”,有模有样有权有钱貌似极为奢侈,这同学也还算凑合,大学没毕业就赚到了人生第二笔财富,真够让我羡慕和嫉妒。在西苑整整待了“日出日落”,临近双节长假小叶问要不要驾车一起回家,难得有机会上高速免费过把瘾,想想也是,有政策也有保障,不过最终只有一撇,八字不成形,没福气和他们一起同行回家,只得把我落在这个“空旷”的国际化大都市。小叶的工作室离颐和园很近,在周边500米里暂无竞争对手,问过他们为什么会在那边选址的时候才知道开店的各种因素都需要考虑,营业近一年的时间里大多服务对象都是游客群体和一些“网络粉丝”以及经常光顾的学弟学妹们,80、90后的个性大家都晓得,我不作过多阐述,所以,整个工作室经营这些时间下来,虽说能挣点钱,但也只能维持生计,想要往更好的方向发展,除了资金支持,适合工作室的创新模式也需要跟进。小叶道出了这一年多来的各种辛酸和目前面临的困难。团队年轻不是错,错在缺少管理模式为了让工作室的16位员工出勤时间少,少在上下班高峰期耽误太多时间,小叶将同合伙人出租的房间划成几个宿舍区,赶上加班晚了就让员工们在宿舍区休息,生活配套设施也都供给,这么做也还算人性化吧。好几名员工离单位都较远,出勤上下班时间平均在●5小时。也正因为整个团队都是年轻人,最年长的也才30出头,所以有些时候,工作中的决策如何拿捏和掌控一直是他们3个合伙人头疼的事,为避免一些没必要的分歧,3人还专门去了一家培训机构学习过好几次。但,用在实际工作中却总显得很苍白,还是恼火。作为一个实体经营组织,无论企业规模多大,一套好的且适合企业本身的管理模式相当重要。工作室相当有讲究,在和小叶的合伙人时硕聊天的时候,了解到他们的工作室在一开始的时候就想用人性化的管理方式去做,到目前也一直在设法将这种想法和希望跟每一位工作室的员工谈及,不过,有时候事与愿违总是会让人烦恼。时硕是经济学出身,在大学还修习了人力资源课程。所以他的思想里总想把那些先进的管理理念植入企业,让团队里的每一位成员都受用,显然这是极好的恩泽。在与小叶们一起进餐的时候,酒话席间问了一句“企业里到底管不管男女恋情,怎么管?”工作室的另一位合伙人小杰醉意道,言外之意小叶最后告诉我,他们工作室里有两对男女恋情的员工,最近才发现。

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