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培养管理艺术:沟通能力 管理艺术的秘诀

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        每一个目标及其检验标准,应该在250个字内表达清楚,一个人在一分钟内能读完。这样,便于每个人明确认识自己为何而干,如何去干,并且据此定期检查自己的工作。  一分钟赞美,就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间,在职员所做的事情中,挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情,更加努力地工作,使自己的行为不断向完美的方向发展。  一分钟惩罚,是指某件事应该做好,但却没有做好,对有关的人员首先进行及时批评,指出其错误,然后提醒他,你是如何器重他,不满的是他此时此地的工作。这样,可使做错事的人乐于接受批评,感到愧疚,并注意避免同样错误的发生。  “一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程,有立竿见影之效果。一分钟目标,便于每个员工明确自己的工作职责,努力实现自己的工作目标;一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作,使自己的行为趋向完善;一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评,促使他今后工作更加认真。  ●“破格式”管理  在企业诸多管理中,最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此,世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化,积极实行人事管理制度变革,以激发员工的创造性。 在日本和韩国企业里,过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”,这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求,提供了劳动力就业与发展的机会。进入代以来,这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段,“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望,使企业组织人事的活力下降。90年代初起,日本、韩国发达企业着手改革人事制度,大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度,收到了明显成效。  世界大企业人事制度的变革,集中反映出对人的潜力的充分挖掘,以搞活人事制度来搞活企业组织结构,注意培养和形成企业内部的“强人”机制,形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。  ●“和拢式”管理  “和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合,创造整体和个体的高度和谐。在管理中,欧美企业主要强调个人奋斗,促使不同的管理相互融洽借鉴。  它的具体特点是:  (1)既有整体性,又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感,“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。  (2)自我组织性。放手让下属做决策,自己管理自己。  (3)波动性。现代管理必须实行灵活经营战略,在波动中产生进步和革新。

        管理工作为何不见成效  其实,这样的现象在众多管理者身上都普遍存在着。加拿大管理学家明茨伯格在通过长期对管理者工作详细研究后,认为”在现实的许多企业里面,管理者所发挥的作用是不够的。而其原因并不是管理者能力的不高或者时间上的不够,关键在于管理者所做的工作并不是企业最主要的。许多管理者往往做一些自己不该做的事,这些事对企业的管理及生产效益的提高不能带来任何有益的帮助,他们只是在浪费时间。“  乔是否”只是在浪费时间“,我不能妄下推论,只是应乔的要求,我愿意为乔、也为与乔有相似感受的管理者朋友,一同分享关于管理者的思维及成效问题。  管理者的本份是追求效率,一个人的办事效率似乎与他的智力、想象力以及知识水平没有多大关系。不可否认,智力、想象力和知识都是人类的重要资源,依靠这些资源本身只能达到有限的成就,只有效率才能使他们变得硕果累累。  管理者面对的现实一方面要求他们具有有效性,一方面却又使他们极难达到有效性,原因是管理者的时间总是被别人占用着,任何人都可以随时来找他;他被迫忙于日常作业,如安排市场销售或生产事务。除非他采取措施来改变他的工作方式,否则肯定不能使管理更有效。思路决定出路  有效运用时间  有效的管理者应认识自己的时间。管理者的工作首先需要认清自己的时间花在什么地方,然后设法管理自己的时间并减少那些没有成果的工作所占用的时间。   时间是一个限制因素。在某种限度内,我们可以用一种资源来替代另一种资源,如铜代铝,但却没有任何东西来替代时间,而且时间也不能增加和贮存。干任何事情都需要时间,有效的管理者区别他人的唯一之处,就在于他们能够有效运用时间。  管理者经常受到种种压力,迫使他不得不花费一些不会产生效果的时间,尤其体现在人际关系和工作关系的调和方面。管理者应该分辨出哪些是根本不必做的事,取消那些纯粹浪费时间丝毫无助于取得成果的事:  ·有些能让别人办理的事情可以授权于他来提高效率;  ·管理者自己同时需要杜绝浪费别人的时间,这种时间损失很可能是由管理者或者组织缺陷引起的;  ·由于缺乏系统和缺乏远见而造成的时间浪费,可能导致企业反复出现同样的”危机“,而一些危机本身是可以预防的;  ·组织雇员太多、会议太多,信息传递不灵、或信息不准确都是时间浪费的因素之一。  致力于贡献成果  有效的管理者致力于对外界的贡献。他们不是为工作而努力,而是为成果努力。他们从”期望我的成果是什么?“这一问题出发,从他的工作里能看到他的目标。

        古利克认为,在对企业活动进行分类时,要注意使企业目标能最有效地实现。所以,设置主要一级的部门时,可能考虑地区原则;在设置第二级部门时,可以按照目标、作业的原则,也可以仍按地区原则;而在设置第三级部门以及以下各级时,则应根据具体情况选择设置的标准,以便取得最大的效率。古利克的这些思想在当时是有独创性的。  报告 指必须使那些经理人员应对其负责的人得到有关正在进行的情况的报告,并使自己及其下属通过记录、调查和检查而得到有关情报。传统管理学派在这一职能方面提出了所谓“授权原则”,即上级把处理日常工作的职权交付给下级去行使,自己保留对重大问题的处置权。他们认为,那些陷在琐碎的事务圈子里的领导人之所以难以自拔,只能怪他们自己在授权问题上处置不当,缺乏恰当授权的勇气,以及不知道怎样授权,这是组织失败的最普遍因素之一。  预算 包括所有的财务计划、会计和控制形式出现的预算。企业的控制活动是通过以下过程来实现的:经济性的测定,实际成果同预算相比较,对其间的差异进行分析并找出原因,采取必要的手段来消除差异,以及在必要时改变目标和计划。以后,这一项职能所包含的预算控制、成本管理、质量管理等,都进一步得到发展。  以上可以看出,古利克在他的管理七职能论中把管理看成是普遍适用的,他特别强调了管理职能在政府管理中的作用。古利克对管理学的贡献,不在于他对管理过程的描述,而主要在于他有关部门划分的理论。古利克从这一论述,即组织的主要目的是协调开始,进而提出了所谓“一致性原则”,并按照这个原则对各种活动进行归并。按照古利克的方案,这些是大的类或主要一级的部门划分,其中任何一个都可以被随机地采用,具体选用的标准则取决于哪个能最好地为组织的目标服务。任何有关如何对各项活动进行归类的决定,都必须遵循下列原则,即一致性、协调和当组织发展或其目标改变时能维持灵活性。穆尼和赖莱强调的是“职能主义”或各种职位之间的区分,古利克则表明这些职位和活动如何能归并为同类部门,便保证协调。正是在这一方面,卢瑟·古利克为管理和组织理论作出了重要贡献。

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