领导者管理不听话员工的绝招 对于不听话的下属怎样整治?
2021.01.04 21:37
有人说最好的决策就是不决策,就是谁能做出正确的决策就让谁决策,这种说法有失偏颇。因为决策是主管一项应有的职能,而且是必须履行的一项职能。
职能虽是一样的,但不同的主管在运用决策职能时,因运用手法不一样,产生的效果大相径庭。
第一种:坚决明确,令如山倒
最常见也最简单的决策方法就是主管有了完整的解决问题方案,于是就直接下达命令,让下属直接执行。这样决策的好处是简捷、不罗唆,缺点是虽然主管享用了充分的决策权和发布命令权,但下属在执行此命令时只是为了完成任务,因而不可能给主管带来“意外的惊喜”。
这种方法一般适用于军事领域(即便优秀的军事主管也非常注重通过决策激励人),但在企业中实施,其效果就会大打折扣,因为这种决策没有完全满足下属的舞台感、成就感等心理需要。
第二种:自作聪明,愚弄下属
有些主管自己本来就没有多少智慧,但又不承认现实,往往采取耍小聪明的做法,愚弄下属。
先不说自己没主见,而是耍小聪明:先以命令式的口吻让下属谈谈对此问题的看法作为试探。下属谈完后,自认为下属的方案可行,于是主管有两种表演方式:一是自己脱口而出:“我两年前就是这样想的。”于是下属就会想:“两年前你都这样想的,干嘛还问我呢,谁知道你两年前想过没有?”二是为了掩饰自己的无主见,怕面子上过不去,就直接批评下属的意见不好,大大贬斥一通,待撕破下属的面子后,自己再提出一个方案,并命令下属照自己的方案去执行。然而下属过后仔细一琢磨就会发现:主管的所谓方案只不过是自己方案的翻版而已,只是换个说法罢了。“可恶之极!”除了咒骂,有的下属甚至认为主管是老贼,盗窃他人智慧的贼。试想,在这样的情况下,下属执行起方案的效果肯定会大打折扣。同时,下属会憋一肚子火儿无处倾诉。这时,趋炎附势的小人就会趁机活跃起来,从而滋生不健康的文化氛围。
更有品行不太好的下属,会变着法子耍弄这样的小聪明主管,因为主管暴露出了自己多方面的弱点。
第三种:表现自我,忽视下属
愚蠢的主管时常因控制不住自己的表现欲,与属下争风吃醋,而忘记了自己是主管。
当看到下属的意见和自己的意见完全一致时,他会平淡、甚至不屑一顾地说:“英雄所见略同,你和我想到一块儿去了”;如果发现下属的方案和自己的方案有不一样的地方,尽管百分之九十九都一致,但为了显示自己的高见,会抓住下属方案中的不妥之处,先批评一通,然后提出自己的看法,并命令下属照此执行;如果发现下属的方案中有很多错误之处或不完善之处,就会大为光火毫不客气地批评下属,驳得下属体无完肤之后,再让下属执行自己的命令。
如何应对今天和明天
根据研究,高绩效企业能取得长时间的成功主要是注重保持2种能力的平衡,即在今天的市场条件下取得成功的能力与发现并强有力地进入新市场的能力。并购仍是许多公司战略工具的组成部分,但仅仅通过收购就能取得高绩效是少见的。我们的研究表明,许多公司错误地认为规模是提高绩效的方法。事实并非如此。无论处于什么规模水平和行业成熟度,企业必须始终强调有机发展。
不过,保持长期有机发展并非易事。决定将公司的经营范围扩展至新的业务领域,或扩张至相关市场或新的地域,必须基于对众多因素的明智评估。然而,在高绩效企业中,我们发现了一种独特的智慧——在做出决策前,不断谨慎地用2个重要的筛选标准来筛选机会:能力的极限以及多种战略前景。
“可行性”的边界
每个高绩效企业都受着某种成功愿景的驱动。然而,我们发现这些企业可以被称为“现实主义梦想家”——他们将自己推至能力的极限,但不会超越极限。
每个企业的战略和愿景中都有一种“可行性”边界,并且高绩效企业对于这一边界的位置具有强烈的直觉。例如,曾经主要以生产小型轿车著称的丰田汽车公司便成功地扩展了边界,现在正享受着雷克萨斯(Lexus)豪华品牌所带来的巨大成功。
微软公司是最善于做出有远见的战略定位的高绩效企业之一。并且,经过观察,这些战略定位是可行的,因为他们充分利用现有的能力。例如微软的家用游戏主机产品Xbox。索尼的PlayStation2(索尼于3月发售的一款家用游戏主机,简称PS2)游戏上市1年后,微软于引进游戏终端。当时,进入游戏领域是一个大胆的举动,但微软相信自己拥有营销和分销实力以及品牌知名度,能够赢得这一市场。到了最后1个季度,其销量首次成功地超过了PS2,从而表明微软在这一领域并没有超越其能力的极限。
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